王品在過去幾年挖掘、積攢了豐富的消費者反饋數據，王品台塑牛排在台灣的顧客資料已達到約200萬份，自2003年進入大陸市場到現在累積的客戶資料近20萬份。
儘管用餐結束後填寫反饋問卷的做法在餐飲業分外流行，但對它質疑的聲音從未停止。甚至很多人認為，消費者有隨意勾畫的可能性，出於個人隱私的保護意識也使他們不願留下更多信息，這樣調查得到的數據存在缺陷，用它來指導和改進生意完全靠不住。
來自台灣的第一大餐飲集團—王品集團(以下稱王品)，沒有讓這種顧客滿意度調查流於表面。王品在過去幾年挖掘、積攢了豐富的消費者反饋數據，王品台塑牛排在台灣的顧客資料已達到約200萬份，自2003年進入大陸市場到現在累積的客戶資料近20萬份。
海量的顧客資料和數據儼然成為王品發展的助力。2012年王品於台灣上市，旗下擁有王品台塑牛排、西堤牛排、陶板屋、原燒等13個品牌和300多家門店，年銷售額 25.40億元，其中進駐大陸5個品牌共58家門店，營收額為 5.60億元。
王品如何將顧客反饋做成一門學問?顧客反饋除了能幫助改進其菜品和服務外，還有怎樣的玄妙?
天使專線
初看王品台塑牛排的意見調查表，與通常的餐後問卷的並無二致，但細究一下則發現其細緻之處，比如在用餐後感覺的問題中，詳細列舉了主餐、麵包、湯類、沙拉、甜點、飲料、服務和整潔等類別。除了常規的滿意度調查，還涉及顧客生日和結婚紀念日等個人問題。王品集團大陸事業群執行長李森斌表示，他們遵循客戶自願填寫的原則，即便這樣每月還是能夠收到約2000份新客戶的有效資料。
許多公司會忽視顧客反饋後的分析，即使是在相關數據具備的情況之下。王品的開發部門成立了一個資料分析小組，從“滿意度”尋找產品和服務的問題;從“用餐頻率”分析消費者忠誠度;詢問消費者是否願意推薦給家庭成員或朋友，這比“滿意度”更能了解消費者的真實想法。透過數據分析，王品的店長也能從中針對異常情況做出管理控制。
王品台塑牛排主打中高價位套餐制西餐料理，消費群體多屬中高端的商務人士。針對這樣的消費群體，王品每個店大約設置60名服務員，一名服務員通常只負責兩桌客人。當客人在就餐過程中對某項菜品表現出特殊喜愛時，服務員需要當場詢問他是否需要多來一份，並將這個偏好信息錄入王品的客戶數據庫。
在王品消費滿15次後，可獲得白金卡會員身份。王品集團大陸事業群市場部副總經理趙廣豐介紹，白金卡客戶到任何一個城市的王品店就餐，服務員都會根據數據庫了解到顧客信息，也會根據記錄詢問要不要多來一份他喜愛的菜品，以此營造一種賓至如歸的感覺。錄入資料庫的顧客會在特殊節慶日和新品上市時，收到王品發來的信息。
在生日和結婚紀念日到王品就餐的顧客，王品會提供一些額外驚喜，比如贈送蠟燭和蛋糕等。這項支出來自於王品每家店每月500元的“慷慨基金”。趙廣豐表示，這500元每個月必須花出去，哪怕是幫助客人去購買王品本身並不提供的飲料。
如遇有客人在填寫調查表時對某項菜品和服務打出差評，店長會馬上道歉並找出原因和解決之道。王品設置了一個400意見專線，如果客戶直接撥打電話進行投訴，專線負責人會將意見記錄在案後，馬上電話通知該店店長，同時在30分鐘內將此意見編輯短信發送至李森斌和大陸事業群主席陳正輝，他們是第一時間了解情況的最高負責人。
該店店長需在3小時內聯繫到顧客進行口頭致歉，並在3天內對顧客進行拜訪。“只要客戶有抱怨，跪也要把客人跪回來。”李森斌表示，這是公司內部的一條準則。
“如果有店員通知400來電話了，店長几乎會嚇得腿都軟了。”趙廣豐介紹，儘管該專線對外被稱之為“天使專線”，但對於店長來說則幾乎是“死亡之音”。按照王品的規定，如果一個店鋪一個月內沒有收到任何投訴，則可以在月底拿到集團下發的1000元獎金，供所有店員外出活動使用。
400意見專線由上海呼叫中心的三名專職人員負責。由於服務的不斷改進，目前抱怨和投訴意見的電話大約每月不到10個。曾經有一次，一位女性顧客跟專線人員抱怨了整整8小時。讓顧客使用暢通便捷的渠道表達不滿會帶來什麼結果?
“越刁鑽的客人其實我們越歡迎。”李森斌透露，幾天前剛拜訪了一位“刁鑽”的顧客，此人幾乎吃遍了王品在北京的所有門店，幾乎每次就餐結束都會撥打王品的 400意見專線進行抱怨，諸如上菜慢了些、湯不夠熱、檸檬少了一片或者服務員笑容不夠熱情等細小問題。在鄭重道歉和拜訪後，李發現這位顧客其實已經是王品的鐵杆粉絲，他經常把公司活動和客戶見面的地點選擇在王品。事實顯示，哪怕是最挑剔的客戶也可以讓王品受益。
開店DNA
如果當初沒有改變職業方向，那麼陳正輝現在可能還在經營着他的鴕鳥遊樂園。1990年陳正輝與戴勝益聯合建立了王品台塑牛排，創辦靈感是當時台塑集團董事長王永慶的夫人為丈夫鑽研出全熟且口感還很鮮嫩的牛排做法，戴勝益在一次品嘗後受到啟發，王品牛排被稱為王永慶的私房餐廳也由此而來。
1999年，在台灣時任店長的李森斌被派往美國開拓新市場，3年之後，王品在美國折戟而歸，李總結教訓說：“到美國經營美國人最熟悉的牛排，就好比美國人到中國開火鍋店一樣。”隨後王品在2003年進入大陸市場。
王品台塑牛排在上海開出第一家店小試牛刀，結果十分火爆，隨後王品加快了步伐。“成功是最壞的教材。”李森斌說，之後王品引入的幾個品牌，除了西堤牛排外，陶板屋日式料理、豐滑火鍋都不成功，10年發展一路跌跌撞撞。
王品在台灣有一個“151”法則，即開一家新店，一年後的營業額要做到投資額的5倍，利潤則和投資額相當。但在大陸，王品此前基本只能做到1:4:0.5，去年達到1:5:0.6。
王品在大陸23個城市，共開有58家門店，包含王品台塑牛排36家、西堤牛排20家、花隱和LAMU各一家，以及與菲律賓最大連鎖餐飲集團快樂蜂(JOLLEBEE)合資成立的石二鍋3家。按照王品集團的未來計劃，他們希望在五年內逐漸擴展到35個城市。
在進入城市選擇上，王品對標的對象是百勝集團、麥當勞和星巴克。“看他們在一個城市的店數，就是這個城市的西化程度。”李森斌表示，王品多品牌的共同特色是異國料理，因為異國料理容易做到標準化，王品集團內部提出過進入中餐的設想，但在條件不成熟時不會貿然涉獵。
王品對不同地域的消費者偏好很有研究。華北地區偏好餐廳裝修大氣寬敞，上海喜歡小資情調，華南地區則偏愛陽光普照。通過消費者反饋分析，王品更能了解消費者的目的與願望，從而採取措施吸引踏進王品牛排的顧客重複消費。
在店面選址上，王品最初依靠在台灣的經驗，由於台灣的顧客喜歡臨街的餐廳，他們也傾向於尋找臨街店鋪，但結果卻是租金高而有效客流量不足。例如王品在上海的第二家店面選址在淮海路，看重的是客流量，但實際上遊客居多，造成開業後經營一直比較慘淡。
現在選擇在哪裡開店，王品會從消費者的反饋問卷分析中獲得答案。最新的王品消費者意見調查表中新增了短期調研問題，通過“何時決定來本店消費?從何處來本店就餐?除王品外，還經常光顧哪些中餐、咖啡和奢侈品等業態?”來判斷顧客與店面的距離和市場開發的機會。“我們希望通過這些數據的統計分析，找到自身的開店DNA。”李森斌對《環球企業家》說。
