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團隊首次創業就暢銷榜TOP 2？幕後推手首次露面
團隊首次創業就暢銷榜TOP 2？幕後推手首次露面
雖然可能言之過早，但我想2024年最大黑馬也許就是《三國：謀定天下》（以下簡稱三謀）了。dnf手游？騰訊四大名著的最後一張王炸，是大多數人心中的爆款白馬；《黑神話：悟空》？大家的預期已經高到需要降溫的程度了；《戀與深空》《劍與遠征：啟程》《永劫無間》手游......這些產品都來自大廠自研團隊，要ip有ip，要資源有資源。而三謀？研發團隊名不見經傳。一個沒做過任何slg的初創小團隊，發行方還是以二次元賽道為主，在slg賽道上積累較少的b站。這樣的項目，在今年之前，可以說關注者寥寥，甚至壓根就沒注意到有這麼一款產品。只有在slg小圈子裡，偶爾能聽到《代號：nslg》的消息。結果最後它成了，還成為了b站歷史上最快達到10億流水的遊戲：公測當天空降ios暢銷榜前三，穩在top10一個月，後續新賽季開服數據一次比一次好，s3賽季的排名甚至比公測時還高，來到了暢銷榜第2名。那麼問題來了，b站能簽下三謀憑的是運氣還是眼光？要知道在b站之前，已經有過不少公司看過這項目。三謀立項之初的核心邏輯是什麼？一個mmo項目的策劃，怎麼想做slg了？在取得如此大的成功後，b站的下一步會是什麼？三謀的發行模式能夠複製嗎？前陣子，葡萄君和三謀製作人聆風，b站遊戲發行副總經理於楊有過一次對談。從立項到投資，再到成績和未來，都聊了個遍。面對這「潑天富貴」，第一次創業就做出爆款的聆風卻顯得相當謹慎。他說自己玩遊戲都是提醒大家優勢局別浪的那個人，最近他還在月會上給團隊緊緊發條，降降溫，別因為暢銷榜就開始膨脹了。「好不容易有上牌桌的機會，千萬不能給自己玩下去了。」葡萄君：你原本是做mmo的，怎麼創業卻做起了slg？聆風：因為我從紅白機時代就愛玩策略遊戲，手游時代也是玩遍了各個slg，然後就發現slg有不少先進的地方，比如說長線、賽季制、服務器生態、社交效率......我把一些slg元素嘗試引入到mmo里，結果效果都挺好，玩家也很認可。比如說我觀察到某mmo開新區，每個月只能開一個，因為買量不好買，新進不夠。在這種情況下，玩家也不敢充錢，也不會做長期投資的打算，就一邊玩一邊看，哪天服務器鬼服就跑了。大家都是這種心態時，一個區基本上一個月左右也就黃了。但mmo引入賽季制的邏輯後，遊戲就有了不同進度的玩家能夠在同一時間重新開始的機制，玩家也有了預期，知道服務器後續還會保持熱鬧，不會鬼服。這算是一定程度上解決了mmo新區開不起來的問題。slg還有一大好處是，它並非強內容消耗型邏輯，而是通過設定規則和pvp重新匹配保持復玩性，因此對團隊產能和規模的要求不高，屬於創業公司也能「玩得起」的賽道。 slg雖好，但我仍然有許多需求，市面上的slg並沒有滿足。於是乾脆自己來動手，做一款自己想玩的slg。葡萄君：雖然slg研發門檻更低，但買量也不是小團隊受得住的。聆風：如果完全依賴買量，肯定很難做。因為就算你買到某一個slg玩家，但如果沒辦法撬動他的社交關係，那他沒過多久還是會回到原來的slg的。所以我們的主打目標群體是，還沒有體驗過slg樂趣的人，或者體驗過但沒堅持下來的人。而不是去挖競品的核心用戶，那個是很難挖動的。而如果產品能明顯更加符合市場用戶需求的話，那就會有口碑傳播，原本的社交關係反而會成為我們的助力。其實slg品類相比mmo也有很多劣勢，但這些劣勢對我來說就是機會。葡萄君：做slg你也有很多選擇，為什麼要來國內卷三國？當時出海應該還是個熱門方向。聆風：因為我和團隊都是三國題材slg愛好者，我們堅信用愛做出的產品才有靈魂~！其他出海題材我了解的不多，還是保持敬畏之心。以及當時認為市面上的三國slg有可改善的空間，所以就莽了這一把。現在看來還是挺驚險的，三國slg市場確實極度內卷競爭慘烈，如果當初換個其他題材也許會更好拉投資一些。遊戲早期代號《三國：nslg》意為：new slg葡萄君：slg在很多人看來就是個重數值付費的品類，這在向泛用戶擴盤上是否是個阻力？聆風：我並不是想做moba、射擊那樣的純公平競技、大家比技術的遊戲，這類遊戲確實用戶盤子大，但我也確實不會做。我想做偏策略、依託於多人社交的沙盤扮演遊戲。不那麼重數值，戰力也不是唯一決勝因素，要讓玩家的策略選擇、社交分工等各方面因素都能發揮重要作用。聆風：嗯，這痛點可太痛了。我過去玩slg也花了近200萬，每個遊戲好歹算個中大r，但也常有「玩不起」、「氪不動」、「不保值」等負面感受。還記得我月薪2萬的時候，我第一天充1萬卻連一套開荒陣容都搭配不出來，充3萬連個賽季核心卡都抽不出來，真的太貴了。我覺得玩家能給遊戲花錢，就已經是很喜歡這個遊戲了，在用真金白銀支持，應該被好好對待。而那些沒有花錢的玩家，只要肯付出時間，也應該有不拖後腿不掉隊的遊戲體驗。降肝則是關係到用戶疲勞問題。我剛開始玩slg時，每天能花10多個小時去玩，但隨着賽季的推移，新鮮感越來越少，遊戲體驗卻越來越卷——需要付出的時間更多，獲得的回報也更少。開始走上邊際收益遞減的負面曲線。既然slg是個社交遊戲，那就應該擴大用戶群，所以降肝降價是個必然的思路。我希望玩家能在三謀里獲得「小投入大回報」的超值划算的感覺。聆風：孫子兵法說「先勝而後戰」，如果沒想好怎麼勝，這一仗就不該打——當然這都是馬後炮。我現在可以說我那時有100%的把握，實際當初的我也許連1成把握都沒有。可為了做自己想做的遊戲，總要拼一把不是。這個過程中肯定也有沒想得特別清楚的地方，比如說曾糾結過這個項目到底要做成什麼規模。雖然希望品質越高越好，但初創團隊資源有限，當時就10個人，選擇2d沙盤地圖方案的風險比較低，但考慮到slg需要的真實戰場代入感和上線時可能會面臨的激烈品質內卷環境，經過一番權衡後，我們還是選擇了往3d次時代方向去拼一把。聆風：我也是這麼認為的，2021年才從公司出來了。但誰知道剛創業出來沒幹幾個月，就遇到了遊戲審批工作暫停，那時候我們甚至還沒提交版號申請。然後整個遊戲行業的投資熱情很快就冷下來了。而我們既沒有slg項目履歷，產品完成度也不高，只有個演示視頻，玩不了也測不了。隨後幾個月里，我們公司的現金流逐漸見底，我就很焦慮了，還能不能做下去了？聆風：到了2022年下半年，有一些投資方對我們也表達了投資意願，b站也在看其他類型的產品，我們彼此並不是對方的唯一解，只是最後還是互相選擇了。於楊：b站從22年底決定開始在遊戲發行業務上，除了深耕原有的二次元品類，也希望做一些品類年輕化的拓展，整個公司的發行策略就是全品類找產品。基於b站的用戶特點，我們當時對新品類新產品的策略要求有三點，第一個是年輕人也能玩兒的遊戲、第二個是能長線運營的遊戲、第三是能和b站內容生態相結合的遊戲。在這三個策略的引導下，我們找到了三謀這款產品，結果沒想到雙方在產品理念上一拍即合，所以很快就做了合作的決定。聆風：之所以最後選了b站，是因為我覺得在社區調性、產品運營思路、產品理解，包括對產品未來發展的方向上，大家都比較契合。可能別人不理解，你怎麼能給b站發一個slg。但我覺得這是最合適的選擇，未來的戰略協同機會很多。所以也沒有花很長時間，就簽合同確定了。於楊：第一，三謀的核心定位不是搶現有slg的蛋糕，而是拓寬賽道，把原來不玩slg的人轉變成玩的，把原來玩過slg但流失到其他品類的用戶拉回來；第二，降肝減負，我們都認為這是一個大趨勢；第三，要做一個至少要運營10年以上的長青產品。基於這幾點，我們再往回倒推，去看研發需要怎麼做，發行需要怎麼做。在我們之前，一些廠商也看過三謀這款產品，但最後沒簽。我聽說沒簽的原因是他們認為三謀這種三國題材的slg，按照經驗來看買量買不出來或者買量成本太高了，所以成不了。但我認為這是典型的用過去的經驗看未來的一種方式。我們因為沒有歷史經驗的包袱，反而沒這種顧慮。我們認為三謀是一個顛覆性的產品——b站+新概念slg+年輕化，對於有可能顛覆賽道的現象級產品，過去的經驗和數據可能都不會適用，當然這種顛覆性的產品，風險和收益也都是巨大的，要麼徹底不被認可，要麼帶來顛覆性的結果。於楊：我覺得這是因為大家達成共識後，堅定的前進方向後，就沒有再被外界所影響，沒有產生搖擺和猶豫。在開發的過程中，沒有因為這產品成功了，那產品死了，來不斷地質疑自己的思路是不是要繼續走下去，從而少走了不少彎路。那段時間裏，確實會有很多人質疑說「降肝減氪」是個偽命題，會有很多人覺得當前再做三國題材slg根本沒機會。我們在這方面倒是沒有太多顧慮，研發沒做過slg，發行沒發過slg，那就堅持開始認定的方向，再根據玩家的反饋去調整產品。聆風：我經常會提醒大家想一想，為什麼這個東西別人都不做。有的設計不做，可能是因為它的背後有其代價，好處地方沒你想的那麼好，但壞處你卻沒有想到；有的設計可能是因為他想做但做不了，因為在成熟賽道做創新有很多風險，萬一沒做好就要背鍋。只要想清楚大的方向和選擇，就不會出現有太多問題。產品每次測試相對都比較順利，沒有說哪一次測覺得問題特別大，需要回去大改的，都是一些細節上的調優。葡萄君：發行會不會更難一些？畢竟b站從來沒法發過slg，這賽道獲客又那麼卷。於楊：我們是22年底簽的三謀，大概有一年多的準備時間。那時候就在想，slg我們也不熟悉，如果照搬二次元遊戲的發行經驗和方法來做的話，我們是沒有賽道優勢的，也沒有道理能比別人做得好。因此我們在簽下三謀後，就開始考慮以特區發行的方式對待。我們不僅圍繞着slg的發行特點來招聘團隊內崗位，還為這個特區搭建了一支slg買量團隊。整體而言，我們選擇尊重品類行業規律，所以對於這個賽道是有充分認知和經驗的。於楊：遊戲的每一次測試，我們都會跟研發一起討論、調優，數據都不錯，也間接驗證了一些我們和研發在產品思路上的猜想。遊戲大概做了3~4次測試，第一次測玩法，第二次測商業模式，第三次測賽季和社交，基本上7日留存都超過了30%，用戶口碑也很好。我們還發現，在測試時，招募的mmo、卡牌、電競、slg等不同品類用戶之間的留存和付費都沒有特別大的差距。所以這驗證了我們和研發之前定下來的方向是對的，三謀就是有機會實現拓圈，吸引更多之前沒有玩過slg的用戶前來的，並對行業產生顛覆級的結果。當得到了這些驗證後，不管是對於發行團隊的規模，還是對於發行費用的規劃，我們都果斷的進行了更激進的規劃，全力以赴抓住這個難得的機會。於楊：第一，不唯收入論。一個遊戲要做長線，它的用戶留存、活躍、口碑指標，在很多程度上都要比短期收入更重要；第二，不唯買量論。我們雖然也花了不少錢買量，但我們不只是買量，走品牌+流量+內容的路子，用品牌來佔領用戶心智，用內容社區生態來留住用戶，這也是我們總結出來的面向年輕用戶發行遊戲的經驗。第三，重視用戶的口碑，和玩家交朋友，主打聽勸；第四，最大化地結合b站的內容生態。發動鼓勵大量的創作者去做幫助新人降低門檻的新手視頻，去做當前玩家喜歡的看的遊戲攻略、玩家故事的優質內容。公測時候，三謀的新增和留是超過我們預期的，買量成本也低於行業和渠道的預期。葡萄君：第一次創業就取得了這麼大的成功，應該有不少人羨慕你。聆風：只不過打贏了場還不錯的1級團戰，不代表已經贏了。我最近才在月會上給團隊緊緊發條，別看那暢銷榜就膨脹了。打江山容易，守江山難。現在這個局面，大家要小心謹慎一些，好不容易有上牌桌的機會，千萬不能給自己玩下去了。我這個人比較穩，玩遊戲都是提醒大家優勢局別浪的那個人。聆風：因為slg是個長線品類，不是說頭兩個月成了，它就成了。這賽道比的是大家服務能不能持續跟上，會不會出現失誤，導致一些不可挽回的局面。我們slg的研發運營經驗都還需要沉澱積累，很多決策還是得更謹慎一點。於楊：現在還不能下結論說《三謀》一定就成了,這絕不是凡爾賽。剛開始看到上線的數據，確實會開心一下，但馬上就是一大堆玩家反饋撲面而來。開服後的第一個月，基本上研發和發行是全員通宵的狀態。為什麼這麼謹慎？因為我們見過太多遊戲，剛開始收入還不錯，但首月過完就腰斬，半年後這遊戲就沒了。而一些剛開始很成功的產品逐漸就沒落了，基本上都是因為沒有趕上用戶變化和行業變化，自己把市場讓出來了。他可能都沒做錯什麼 ，只是掉隊了。那三謀未來的每一次版本更新能否滿足用戶的預期？如果有那麼一兩次沒符合，說不定就是掉隊的開始。那怎麼才保持現在這個成績？實話實說。我們只有三個月的slg經驗，沒有太多的發言權，只能說後邊我們會如履薄冰，認真對待每一個版本，每一次更新，每一個用戶反饋的問題，盡量多聽玩家勸，自己少犯錯。聆風：也是天時、地利、人和吧。slg賽道整體不像前幾年那麼高歌猛進，有點緩慢萎縮的意思。賽道走下坡路，大廠立項少了，競爭對手也會少一點。這同時意味着玩家隨時代變化產生的新需求，也沒有新品去滿足。再加上b站在那個時間點正好需要一些產品做戰略性布局和策略調整，我們正好撞上了。於楊：《三謀》驗證了年輕用戶確實能在好的slg產品里得到自己想要的東西。並且我們認為不管是slg這個賽道，還是三謀這個產品，上限還遠遠沒到，可能需要花1~2年時間才能慢慢把這群用戶導進來。於楊：三謀確實是b站有史以來發行費用投入最大的遊戲，但「砸錢」這個詞總是讓人覺是在傻砸錢。事實上，我們整體的投入產出狀況是很健康的，遊戲公測首月就已經盈利了，後續的每個月也都在盈利。大家認為我們砸錢，可能是看到我們買了很多量。但對於slg產品來說，買量確實是非常重要的手段，但不是唯一要做的事情。而同樣都是買量，我們的底層邏輯並不一樣。我們做過一次幾十萬份的玩家調查，三謀玩家日常高頻使用的app里，b站佔比超過了40%。這表示，雖然大家認為slg不是b站的最擅長品類，但b站確實對slg用戶有着巨大的種草能力。我們在用戶增長的策略上，還是秉承着剛才提到的，用品牌營銷佔領用戶心智，用內容生態來做進一步種草，用買量來解決用戶進入遊戲的收口。於楊：它驗證了用b站內容生態給其他品類做加持，面向年輕用戶的這套打法思路是成立的，也給b站品類拓展提供了方法論。我們會繼續看slg品類，但我認為其他品類可能更有機會，比如說模擬經營、mmo。因為品類年輕化這事本身是遊戲行業的巨大機會，那些成熟品類，現在來看可能都不是紅海。於楊：發行策略會從平台邏輯轉變為爆款邏輯去做。平台邏輯是我有這麼多流量，所以每年能支持10款新產品上線，那我就一定要去找10款產品來發；爆款邏輯是從產品的角度出發，什麼樣的產品適合我們，什麼樣的產品能長期運營，哪怕一年就只發一兩款，但這一兩款就是千挑萬選出來的，並且我們聚焦資源來做好。現在行業里的馬太效應加劇，產品上線後的走向極端化，要麼長期生存下來，越來越靠向品類頭部，要麼一波流快速死亡，為了追求數量上一堆產品，然後一年後關服，對玩家、對研發團隊、對發行平台，對所有人來說都是傷害。未來五年，b站會堅持看品類年輕化的機會，堅持品類拓展的產品思路，堅持引入和開發年輕人喜歡和能玩的遊戲，在這個大思路下，尋找有品類突破機會的產品，做長線運營的產品 。現在我們不求多，簽的每一款產品都一定要投入足夠多的資源和人力。發行的組織結構也偏向項目制，把資源聚焦在長青項目上。像《fgo》《碧藍航線》現在也是用專項的方式來做。於楊：首先，從大方向上來看，我們對於成功判定的標準是兩個：第一，是否能做到垂類的頭部，是否能穩定住一部分忠實的核心粉絲玩家，第二是，是否能做長線運營。我們相信，如果一款遊戲能在自己的垂類里處於領先位置，就會吸引相當一部分核心用戶，如果能通過長期的運營，將這批核心用戶穩住五年，十年，這麼算下來，收入也不會差的。在存量市場競爭下，長期的「量級」一定比短期的「量級」更重要。在這個基礎上，我不認為把三謀的這套打法完全複製到另外一個品類的新產品上就一定能成，它的成功的重大意義是幫我們提升和進化發行工作的底層邏輯，比如對年輕用戶更多的認知，比如對內容生態更深的理解。我們用這套升級過的底層邏輯，未來再去匹配其他品類的特有發行經驗，對每個新品類發行形成一套新的東西。這可能才是未來成功的核心思路。聆風：我們的小目標是三謀能持續健康穩健地運營十年以上。大的目標就不說了，怕看起來太浮誇被人笑話。 聆風：三謀做的很多東西都是為了長期運營，就是為了防止晚來的玩家追不上。遊戲當然還有可以優化的地方，但我認為slg只要基本盤穩得住，你就可以慢慢運營，做一些新嘗試，最終讓量變產生質變。我還是鼓勵團隊多嘗試，希望通過堅持不懈地折騰，讓三謀長青吧。聆風：後面我再做新項目，可能就不會按標籤來分產品類型了。也許這個遊戲，我自己都看不出來它是什麼品類，因為玩家其實不在意你到底是slg還是rpg。你得從玩家的情緒或者體驗出發，創造一些更符合玩家需求的情景、一種新的體驗。於楊：所謂的存量市場，不是指市場收入規模，而是用戶規模。各個產品、各個公司爭奪的是可以長期在自己盤子里留下的用戶。哪怕產品短期收入不高，只要能保證用戶活躍和留存，而只要運營時間足夠長，它的經濟效益也是可觀的。現在大家拼的就是誰更了解用戶，誰更能服務好用戶，誰更能留下用戶，誰就活得更久。
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