作者 | 葛幫寧
編輯 | 姜 鵬
來自幫寧工作室（gbngzs）的報道
編者按：
2018年12月3日，裕隆集團執行長嚴凱泰罹患食道癌逝世，享年54歲。裕隆集團表示將儘速組成治喪小組，協助家屬處理相關事宜。
裕隆集團執行長職務將由其夫人嚴陳莉蓮擔任。嚴陳莉蓮晚間發表公開信稱，「他未竟的使命，我要帶領大家一起完成，我們一起加油！」
嚴凱泰，1965年5月出生。作為家族第三代，他與汽車交集頗多。五六歲時，他幼小的心靈就專為裕隆汽車留有空間；14歲時主動向被喻為汽車皇后的母親——吳舜文請纓出國留學；24歲從美國RIDER大學畢業回台灣，以家族接班人身份接掌裕隆汽車。
嚴凱泰渡過了有史以來最為艱難的一段歲月。彼時的裕隆汽車已連續虧損數年，正處於風雨飄搖之中。外患加上內憂，一些親戚好友，包括資深員工都不看好他，甚至對他頗多指責。
針對裕隆汽車困境，他連開幾劑藥方——人事變革；實施廠辦合一；推出快、狠、準的經營準則；創新再創新——終於反敗為勝，不僅將裕隆汽車帶出泥淖，還助其在商業世界重塑信譽。
經此一役，他本人成為台灣企業界的明星。
嚴凱泰一手推動裕隆集團進軍大陸。2010年9月，在東風汽車和裕隆集團簽約儀式新聞發布會上，他低頭哽咽的照片藉由各種渠道傳播，他亦因此被大陸汽車界熟知。
2011年5月18日，在位於台灣新店的裕隆集團總部，他在回答「作為裕隆汽車第三位執掌者，很多年後，您希望人們怎麼記錄您」的提問時表示，「我還沒想到那麼遠的事情。如果100年後，我死後，人們會怎麼看我？我想為裕隆開展一個合作，為父母開展一個新的理想，為兩岸鋪一個汽車橋樑，甚至也為兩岸多做一點好事……」
話猶在耳，斯人已遙。為紀念這位「為台灣汽車工業裝上輪子」的企業家，我們在此重溫本刊記者於2011年5月所刊發《熟悉的陌生人》。原文曾刊發於搜狐汽車，在此一併表示感謝。
藍方格領帶，白色襯衫，深色西服，他站在6樓董事長會客室入口處，與大陸媒體訪問團代表一一握手，並不斷重複著「歡迎」兩字。
這是2011年5月18日上午，位於台灣新店的裕隆集團（Yulon Motor Co.， 2201.TW）總部，47歲的嚴凱泰鬢角斑白，臉上是一貫的儒雅的微笑。
顯然，他不是那種咄咄逼人的領導者，靠鐵腕開治企業良方；他也非滿腹經綸的理論家，動輒管理韜略或者管理聖經。但也千萬不要被他的表象所迷惑，他柔和卻不失堅定，淡定中有著從容。
這位台灣媒體界炙手可熱的企業家的名字高頻率地出現在各種各樣的報道里。有關他的成長曆程的表述幾乎如出一轍：1965年生於台北；五六歲時，他幼小的心靈就專為裕隆汽車留有空間；14歲時主動向被喻為汽車皇后的母親——吳舜文請纓出國留學；24歲從美國RIDER大學畢業回台灣，以家族接班人身份正式接掌裕隆汽車。
嚴凱泰渡過了有史以來最為艱難的一段歲月。彼時的裕隆汽車已連續虧損數年，正處於風雨飄搖之中。外患加上內憂，一些親戚好友，包括資深員工並不看好他，甚至對他頗多指責。他為此消沉過，抗拒過，但擦乾眼淚後，他仍然需要面對嚴酷現實。
已經很難求證究竟是什麼因素激發了他的全新鬥志。結果我們都知道，針對裕隆汽車困境，他連開幾劑藥方——人事變革，培養首席人馬；實施廠辦合一；快、狠、準的經營要求；創新再創新——終於反敗為勝，不僅將裕隆汽車帶出泥淖，還幫其在商業世界重塑信譽。
經此一役，他本人亦成為台灣富豪第二代的標誌性人物和台灣企業界的偶像。
但對大陸媒體而言，很大程度上，他仍然是位「熟悉的陌生人」。
時光倒流。2010年9月29日，北京國家會議中心，嚴凱泰站在聚光燈下，在對一長串國家部委領導、行業領導和合作夥伴領導表示感謝之後，在說出「東風裕隆作為兩岸合作惟一的民族汽車品牌，這是兩岸汽車史上非常重要的里程碑，也是裕隆（集團）的最終夢想」之後，他不禁潸然淚下。
這恐怕是大陸汽車界最為動情的一次新聞發布會。他低頭哽咽的照片藉由各種渠道迅速傳播，甚至蓋過東風汽車和裕隆集團簽約儀式的風頭。
他亦因此被大陸汽車界所熟知。
作為裕隆汽車的第三位執掌者（前兩位分別是其父嚴慶年，其母吳舜文），嚴凱泰還沒有仔細老考慮過「很多年後，您希望人們如何記錄您」這樣的問題。
他略作思考後，笑著對記者說：「我今年47歲，我還沒想到那麼遠的事情。」他接著說：「我想為裕隆開展一個合作，為父母開展一個新的理想，為兩岸鋪一個汽車橋樑，甚至也為兩岸多做一點好事……這已經很明顯了，再講下去，可能就太政治化了。」
在他遞給記者的名片上，印著五個頭銜：裕隆集團執行長；裕隆汽車製造股份有限公司董事長；台元紡織股份有限公司董事長；中華汽車工業股份有限公司董事長；財團法人海峽交流基金會董事。
以下為訪談節錄：
實事求是地講，大多數人可能都會認為，東風裕隆的合作更多是打政治牌。對此，您怎麼看？
嚴凱泰：要回答這個問題，需要回到1949年前，這跟我家族歷史有關。家父生在清朝，歷經過戰亂，他年輕時去德國讀軍校，其中有個同學是蔣緯國將軍。後來，我爺爺寫了封信給他，大意是說，中國歷經這麼多苦難，希望他能為中國人做點事，不見得非要上戰場去打仗，如果能在工業方面盡一番力量也行。
1949年父親到台灣後，一心以發動機報國為已任。很多人都勸他，在台灣不要做這種生意，或者說做這種事情很辛苦。因為當時台灣人口不夠多，收入也不夠高。但父親執意要開創台灣的汽車工業，這樣他在1953年9月就成立了裕隆汽車（裕隆機器製造股份有限公司）。
裕隆先與美國威力斯公司（AMECRICAN MOTOR的前身，後來併入克萊斯勒汽車公司）進行技術合作，生產吉普車。父親一直秉持發動機報國的產業理想，但在1981年因腦震蕩過世。
家母接棒後，從1980年開始進行自主研發，她要為中國人裝上自己的輪子，並在1986年推出飛鈴。但當時的台灣，無論是配套體系，還是研發體系，都很薄弱。儘管如此，母親仍奠定了深厚的研發基礎，培養了一大批研發人員。
2003年前後，中國大陸開始有很多汽車合資項目。我也一直在想，回到大陸後，如何在汽車方面發力？你的問題很有意思，就是說東風裕隆合資的真正意義是什麼？簡言之，就是在中國大陸市場上有自己的武器：自己的研發，自己的行銷團隊，包括我們的合作夥伴——東風汽車，在大陸市場上站起來。
不久前，也有人問過我類似的問題：嚴先生，你們現在進大陸，會不會覺得有點晚？我說，當然是晚了，我希望是1985年就進去。OK，那時我們沒有這個機會，沒有這個武器，所以沒能進去。現在進去了怎麼辦？就要創造我們的競爭力，創造我們的差異化。
我們絕對不可能到大陸市場去跟一般本土企業做低價格競爭。我們一定不會走這條路。我們要用差異化來競爭，目前從東風裕隆的市場調研結果來看，我們有機會做好。
那麼，在今後納智捷產品的推廣中，您們會迴避這個政治需求呢，還是就車說車？
消費者買汽車，全世界都一樣。你的車好，有競爭力，有差異化，價格實惠，性價比高，他才會買。這是我們的一貫訴求。你問我怎麼看政治？作為一個中國人，我死為中國魂，非常清楚的事情。中國大陸從1978年改革開放以來取得這麼大的成就，這讓生為中國人的我們驕傲。但我想，我的政治立場跟賣汽車搭不上什麼關係。
但如何藉由我們的發展，讓兩岸中國人充分了解，互動得更頻繁，給兩岸人民帶來更多利益，這是我們的出發點。如果因為我做這樣的事情，給兩岸人民帶來這些好處，那麼我願意做這樣的事情。而且，我已經在做這樣的事情了。
我們看到，東風裕隆推出的是兩岸聯合打造華系車的概念。我很想知道，在整個產業格局裡，裕隆集團能得到什麼？
第一，我剛才講的，是我父親的理念，家族的理想，和家族的夢想；第二，中國大陸市場從前幾年的800萬輛跳到1000萬輛，再到1500萬輛，1800萬輛，今年很可能達到2000萬輛，裕隆可以得到一個很大的市場，這個市場可以為裕隆帶來很多獲益；第三，我可以把父母的理想，包括我自己的理想在大陸和台灣實現，這是最重要的因素。
那麼，身為華系車也好，中國汽車也好，我們兩邊做研發，兩邊製造，東風、裕隆以及東風裕隆需要扮演好各自的重要角色。我們跟東風汽車有超過十年的合作經驗，我相信此次合作也會非常順利。
裕隆汽車創辦人嚴老先生的夢想是發動機報國，而吳舜文女士是為中國人裝上自己的輪子，那麼，作為裕隆汽車第三位執掌者，很多年後，您希望人們怎麼記錄您？
我今年47歲，我還沒想到那麼遠的事情（笑）。如果100年後，我死後，人們會怎麼看我？我想為裕隆開展一個合作，為父母開展一個新的理想，為兩岸鋪一個汽車橋樑，甚至也為兩岸多做一點好事……這已經很明顯了，再講下去，可能就太政治化了。
裕隆在1980年就建立了研發中心，運作到現在已經20多年，實力應該很強。但2003年納智捷才起步，這是為什麼？
我們絕對不要去埋怨人家。我們以前跟日產汽車進行技術合作，知識產權屬於日產，技術方面它可以給我，也可以不給。這是它的權力。
因此，當我重新進入中國大陸市場時，我要有自己的子彈，納智捷就是自己的子彈，是屬於我們中國人自己的子彈，或者說屬於東風裕隆的子彈。這是不一樣的。
當然，這顆子彈好不好，就要看我們的能力，或者我們跟東風的能力好不好，這一點，今年年底就能見證。
東風裕隆首款產品將從高端切入，其實，企業家都想從高端切入。而品牌從高往低好做，從低往高較難。東風裕隆是否具備這樣的實力？
從高往低走比較容易，那是對財務而言會比較好。事實上從高往低走，從企業執行面來講比較難。飛鈴失敗的原因很多，除了經濟層面，也有裕隆汽車的不成熟面。當時的配套體系和研發體系確實薄弱，而裕隆的膽子確實也稍微大了點。
20多年過去了，這個細節我不想再重複。
現在的納智捷，我們有沒有能力做好？我給你講個數字，納智捷在台灣上市後的第四年，SUV、MPV和CEO加起來的市佔率是第四名，超越福特、馬自達和本田。排在前面的只有三個品牌：豐田、三菱和日產。數字是硬碰硬的，騙不了人。
納智捷目前是台灣地區惟一一款自主品牌，中國大陸SUV市場競爭激烈，既有合資企業在做，也有自主品牌。您們為什麼還要看好這個市場？
陳國榮（台灣車輛工業同業公會理事長、東風裕隆副董事長）：我想從三個方面來談。第一，選擇SUV，這是我們在六七年前做的決策。現在來看，這個判斷是正確的：SUV和MPV市場近幾年大幅增長。作為一個後發品牌，你最好進入一個不斷大幅度成長的區隔。因為它帶來的機會多，允許有更多品牌的更多機會。
第二，在大幅增長的SUV市場里，納智捷的競爭優勢是什麼？競爭優勢的考量，並不是進入市場的競爭優勢，而是一個品牌對一個市場產品長期競爭優勢的承諾。因為汽車到最後經營的不只是一個產品，而是一個品牌。
那麼，如何讓買這個產品的消費者感到信賴？就是幾年前我們確定的差異化項目。一部分從全世界範圍看，它都是領先的，有些配置沒人用過；另一部分是50萬元至70萬元汽車才有的配置，已經在納智捷SUV上實現了。因此，不管是差異化，還是性價比優勢，我們都做到了。
你們也會看到，在台灣生產的納智捷SUV和即將在大陸生產的規格並不完全一樣，台灣納智捷SUV去年9月上市，大陸將在今年6月投產，如電子剎車，台灣版本沒有，而大陸版本有。
為什麼？因為兩款車前後相隔一年，我們在不斷提升汽車的等級價值，我想，這也是納智捷未來跟其他競爭車型的差異。
回到你的問題，納智捷 SUV台灣上市後，銷售從來不折價。我們原來計劃花8年時間，在性價比方面超越豐田和本田等國際品牌，但在價值上與其並駕齊驅。其次，在舊車置換上，我們也計劃用8年時間跟豐田、本田等品牌並駕齊驅。
到現在為止，大概用了一年半時間，儘管豐田、本田仍領先我們10%，但它們在台灣是折價銷售。二手車置換行情方面，納智捷超越了豐田。我想這跟它的配置，跟它本身不折價有關。這比我們預計時間提早不少。
接下來，在行銷和網路渠道方面，我們認為，一個品牌，它帶給消費者的不僅僅是產品的差異化，也不應該只是一個移動工具，而是移動價值鏈的差異化，因此我們使用的是體驗式行銷，這是未來營銷走勢。
大概全世界第一個汽車廠，或者全球第一個產業把體驗式行銷具體化，在展示廳里以生活館方式跟消費者產生互動的，納智捷是第一個。
未來，我們也會把這種模式通過東風裕隆團隊落實到大陸市場。在跟消費者互動的任何關鍵時刻，我們都要創造一個截然不同的營銷模式和服務模式。
具體點，我們通過大量IT科技預先設計消費者需求，當消費需求一經提出，我們要用負時差——事先幫你想好，超越期待；當超越期待後，這個消費者就會跟這個品牌的這個產品產生情感連接。情感連接時，就是品牌建立時。
所以，大家看到納智捷的點點滴滴，回到最後，我們一開始就要建立品牌。
那麼，相對於所有的跨國汽車品牌和大陸自主品牌，納智捷品牌是什麼？納智捷要扮演什麼角色？來自於消費者的認知是什麼？我們花了一兩年時間商討，最後周（文傑）總確定了納智捷的中文名，基於此，後續產品和營銷服務才展開。
