點將王莆中,美團亮出最後一張「王」牌

自2月2日以來,美團一系列調整被打上了「年輕化」的標籤,然而這只是手段,並非目的。

梳理今年以來的多次調整的邏輯,背後有兩條主線。一條是合併業務線,激發組織靈活性;另一條是給王莆中擴權,具體權力大小,取決於阿里和抖音的進攻範圍。毫無疑問,王莆中在美團內部已是「一人之下」,萬人之上。

早在2月2日,到家事業群、到店事業群、美團平台、基礎研發四個模塊就已全部向王莆中彙報。而原負責到店的張川轉而負責大眾點評、saas、騎行、充電寶等細分業務。

3月18日,成立平台產品部,陶雪璇擔任負責人,打通與整合到店、到家的產品設計、用戶增長與運營、用戶體驗與治理等。與此同時,拔擢魏巍負責到店餐飲,章若愚接任外賣履約平台負責人。這次調整的核心目的是抽調到家業務的精兵強將至激戰中的到店。再到4月11日,美團外賣事業部進行了精細化調整,

直到4月18日,美團整合平台、到店事業群、到家事業群和基礎研發平台為「核心本地商業」,王莆中出任本地商業ceo是順理成章的事情。

經過一系列調整,為了抵禦來自抖音們的入侵,美團的組織架構越來越像阿里本地生活那樣,聚攏各線業務。

此外,組建核心本地商業板塊意味著起於2月2日的組織架構調整逐漸接近尾聲。

「bd」模式苦戰群狼

不似到家,到店業務沒有護城河,能夠依憑的手段只有面向消費者的補貼與面向商家的bd協調。

無論酒店還是餐飲,商家們最在意獲客、費率、數據三點,在抖快書介入前,博弈的核心是獲客與費率,數據方面的問題並沒有外化。

美團到店商家的數據體系較為封閉,諸多關鍵數據不支持導出,由於帶不走沉澱數據,這些商家在面對抖音招攬時一度有些投鼠忌器。相反為了拉攏商家,抖音本地生活商家端幾乎每個月都會上線一個工具,例如去年第三季度上線了每周門店客戶流量預估工具,相關數據商家可以自由導出。

雙方對商家數據的差異,導致各自原生的商家呈現截然不同的特徵——抖音商家可以把數據、運營講得頭頭是道,而美團商家更多是靠經驗與感覺。

一位業內人士提到,整合為一有助於降低商家對接負擔。過去商家要同時對接到家、到店、充電寶等多個業務bd,後來充電寶轉為代理模式,仍然要對接兩撥人馬,今年一系列調整後,美團組織將變得更為靈活。

美團城市bd會以較高的頻率與商家接觸,不僅是日常溝通協調,還會幫助商家分析每月經營數據。

有餐飲連鎖商家告訴光子星球,核心數據一般會在對接bd時給到,「他們會幫你做分析,不過目的是為了讓你購買相應服務。」一位商家表示,為了說服自己,與他對接的那位美團bd甚至有一次為了實現轉化,跟著他一起向老闆當面彙報,說服其購買付費項目。

高密度的接觸與狼性的地推能力,一度讓抖音本地生活難以突圍——抖音本地生活更多依靠服務商與數字化工具。

酒店可能是接觸bd最多的商家群體,包括酒店住宿、團購、充電寶等多個業務bd。這些bd是美團酒店業務成功的重要力量:過去美團找到了打造低成本、高執行力bd團隊的竅門。

2015年美團入局酒店住宿業務,彼時攜程bd規模約一千人,服務10萬家高星酒店。均攤下來,每位bd人均工資15000元,服務一百家酒店,他們的人力成本幾乎全部需要由這一百家酒店的adr(已售客房平均房價)500元提成中供養。

服務成本阻礙了攜程下探,給了美團進入市場的機會。

這30萬低星酒店的adr在150-200元之間,傭金很難超過20元/單。為了控制成本,美團靠著地推的組織能力與技術中台建設,拓展服務半徑,極大降低了從業者門檻,從而讓bd的服務半徑擴展到300-500家酒店。這種混編其他業務bd的方式還起到了壓縮薪資的作用。

或許看到美團bd是到店的生力軍,亦或是支撐業務的基石,早前在脈脈曾傳出,今年抖音本地生活hr的okr中出現了挖角美團城市bd的表述。

不惑之年的幹將

王興多年前在飯否上曾寫道,「戰略上打持久戰,戰術上打殲滅戰。」

美團到店業務在戰術上打一場商家側的殲滅戰,例如通過商家運營、費率調整、多樣化的補貼手段單點爆破,亦或是發力直播對位反制。而抖音則是在人力資源方面,打殲滅戰,試圖瓦解美團在bd方面的優勢。

抖音本地生活持續擴張之外,快手與小紅書相繼入局改變了到店業務的發展邏輯。這些後來者依託於社區與內容,繞開了本地生活行業單純依靠補貼+bd協調的簡單粗暴競爭方式。

到家與到店合併,表面上是用到家的優勢,扭轉到店的劣勢,而更重要的是為了應對外部壓力。

張川強於守成,或許因為沒有戰功而被誤解,不少人給他起了個「美團趙括」的外號。然而許多人並不知道,張川的強項在商業化和對商業的理解上。

2020年,瑞幸財務造假事件東窗事發,管理層無比混亂,導致股價劇烈波動。一次美團內部的到店管理層小會上,張川曾從多個角度分析了瑞幸,建議大家買入瑞幸粉單。這折射出他對到店業務,有著超出常人的理解。

相較而言,王莆中更像一位戰將,經歷了2015、2020年多次大戰,且都能全身而退。

2015年4月,在王慧文第二次伸出橄欖枝時,王莆中才「帶著複雜的情緒加入美團」。初期,王慧文主要負責把控團購的業務方向,而王莆中主要解決產品化,隨後才逐漸轉到外賣事業部。

「大王小王」曾聯手完成了外賣業務的兩次戰略調整,一個是掙脫出校園市場的泥淖,轉而攻入商務區,另一個是改變行業以補貼驅動市場為主的策略,改為數據驅動。

王莆中的性格特點與王興有類似之處,好清談,愛琢磨、樂於復刻經典理論。

例如在回答「為什麼有人覺得咖啡比茶更顯格調」時,時年33歲的王莆中寫道「主要是你還年輕,略有點人生經歷的人,朋友圈裡面裝逼的都是茶」。而王興也曾斷言,ar/vr的殺手級應用首先就是av。

在復刻經典理論方面,王莆中曾用羅傑斯的「創新擴散理論」來實踐。在業務發展初期,需要時間向市場普及,業務進程緩慢。當市場滲透率達到10%-25%時,增長會迅速加快,這便來到了業務的起飛階段,當市場來到飽和期時,便再難有增量。

參照上述邏輯,美團一度停掉補貼,擴大配送規模,從而為後來培育起了到家業務最大的護城河——履約力。2020年,阿里借病毒來襲,重啟本地生活,僅僅一年多時間便被王莆中擊退。直到去年,美團才時隔2年迎來了新一輪的挑戰。

抖音本地生活意欲先團購後外賣,雙方一開始爭奪到店業務。由於缺乏內容基建,且反制手段有限,導致美團到店業務始終處於被動挨打的局面,市場份額持續下滑。據一位知情人士透露,市佔率從最高的60%多,一路跌到去年的40%。去年內部復盤將之定性為一場敗仗。

一路順風的抖音本地生活於是加速染指外賣。

早在2022年12月,抖音便與順豐同城、閃送、達達、uu跑腿等第三方配送達成合作,整個2023年抖音在北京、成都等多地試水外賣。

然而,抖音本地生活並未搭建起完善的外賣體系,僅靠第三方履約,導致許多短途(1-2公里)訂單無騎手接單,商家不得不自掏腰包加價。某北京連鎖快餐品牌負責人提到,由於自配送按距離收費,一單按照兩三公里計算,需要承擔接近10元的成本,這讓商家難以負擔。

在抖音外賣還在成與不成之間時,美團外賣突然城門大開,宣布與同行構建所謂「即時配送生態」,幾乎完全粉碎了抖音外賣的企圖。

8月28日,美團外賣與順豐同城、閃送、uu跑腿達成合作。由於來自美團的外賣與即時零售訂單,從而完成了對抖音本地生活的釜底抽薪,也暫時阻止了其擴張。

扶到店是假,扶莆中為真

有觀點認為,美團將到家與到店合併,是希望用到家的優勢,保持到店的粘性。這種說法或許難以自圓其說,因為到家與到店有著截然不同的業務邏輯。

到家業務以外賣為核心,用補貼和社群運營籠絡消費者,用數字化和履約力服務商家。美團在商家數字化與履約耕耘多年,已形成了明顯的護城河,畢竟商家用了a公司的經營和結算產品,往往不會再使用b公司的方案。

而到店業務缺乏掌控商家的手段,從早年團購開始,便一直處於「用戶搜索-線上下單-線下核銷」的線性狀態。抖快書手握用戶時長,在電商心智成熟後,很容易在用戶搜索與線上下單兩個環節拉走用戶。

此外,相較於外賣,團購的決策過程更長,用戶需要更真實、豐富的內容配合決策,種種因素使得用戶與抖快書相向而行。

美團似乎看到了內容的重要性,但又不可能在抖音上運營,於是上線了短視頻與直播。然而一套操作下來,直播間卻最終被官方與大連鎖品牌佔據,中小商家幾乎沒有任何露臉機會。

因此用到家扶持到店,在業務邏輯上有些牽強,更多還是收籠業務線,以一種合力的方式應對外部競爭。

當下擺在王莆中和美團核心本地商業員工面前的問題很多,涉及到餐飲,酒店、商家數字化等,麻煩也大,最大的是抖音,後面還有快手、小紅書。

王興曾說,公司的問題,就是員工的機會;社會的問題,就是企業的機會,所以對王莆中們而言,機會很多,也很大。