Costco、山姆會員店掰手腕，中國大媽、中產白領撿便宜時間又到？

2020-11-09 17:12:11 電視劇快訊 1453℃

近年來，會員制商超跨國巨頭加緊了在華市場的擴張步伐。

3月25日，美國沃爾瑪旗下會員制超市品牌「山姆會員商店」宣布，將在上海開設旗艦店，並預計2021年內開業。而這是山姆在上海的第三家門店，也是其在中國開設的首家旗艦店。據悉，該旗艦店的建築體量將達到7萬平方米，擁有1100多個會員專享停車位，將是國內最大的山姆會員店。

值得深味的是，繼2010年首次入駐上海浦東後，山姆在2019年6月才開出了第二家店。不過，兩個月後，全球最大的連鎖會員制倉儲式超市Costco，就在當年8月份首次登陸上海。而且，位於上海閔行區、佔地總面積達2萬平方米的Costco門店，距離山姆青浦店也僅有14公里左右。當時，Costco首席財務官理乍得·加蘭蒂在接受媒體採訪時還表示，Costco計劃在2020年底或2021年初在上海開設第二家門店。

據天眼查信息顯示，Costco旗下三家公司分別為位於上海閔行、上海浦東和蘇州。另據Costco對中國大陸市場規劃信息了解到，Costco的第二家店依舊選址上海、距離山姆會員店只有13公里左右、離迪士尼樂園僅一個地鐵站距離，第三家分店或會開在蘇州匯融廣場。而江蘇，則是山姆會員店動輒有好幾家門店「重兵部署」的地方。

對此，在業界看來，山姆開旗艦店、Costco加速開店是想在中國市場再下一城，但在公眾眼中，這裡卻有着山姆與Costco相互宣戰的濃濃火藥味。在Costco入華的「挑釁」下，山姆與Costco似乎就必有一戰。

不過，自去年起山姆會員店在上海的發力以及Costco搶灘中國，以及眼下雙方的爭相開店的勢頭，也讓大家嗅到了線下會員制商超的「春天氣息」。隨着中國市場的成熟，消費意識的改變以及新中產的崛起，經歷了跨國零售巨頭失速、紛紛敗走中國之後，國外巨頭似乎正以會員制商超模式捲土重來。

而經歷過去年Costco開業幾小時後迅速關停、近乎全民瘋搶的場面，接下來，兩大會員制商超巨頭Costco、山姆會員店的正面肉搏交鋒，恐將在所難免。那麼，嚮往美好生活的都市白領，喜歡湊熱鬧的大爺大媽，撿便宜的時候又要到了？

卧薪嘗膽二十載，「山姆」大叔終不易

儘管Costco在開業期間的「搶茅台」、「搶愛馬仕」等新聞轟動一時，但說到會員制商超模式，首先要提還是沃爾瑪旗下的高端品牌山姆會員店。

1996年8月12日，中國首家山姆會員商店落戶深圳。這種「只有付費辦理會員卡才能進入購物的超市」在中國的橫空出世，也開創了外國會員制零售商超在中國大陸開店的先河。不過，與眾多外資零售巨頭不同的是，山姆會員店的「試水」選擇在改革開放試驗田深圳，而不是商業、經濟更發達的上海。

但令人奇怪的是，這種「當時在歐美市場已風行了十來年」的會員制商超模式，並沒有在中國馬上掀起波瀾。甚至，山姆會員店進入中國後還一度處於沉寂的狀態，截至2011年，山姆在全國範圍內也僅有6家門店。

而就在業界認為山姆「也就那麼樣」的時候，2016年山姆會員店開始「人品爆發」。這家定位高端，背靠沃爾瑪母公司、讓人感到有點傲嬌的跨國連鎖超市，終於迎來了市場的增長。2016年，山姆會員店快速擴張到了16家。截止目前，山姆會員商店在中國已有26家門店，按該公司計劃，預計到2022年底在中國將有40至45家已開業和在建的門店。

不過，近乎與山姆差不多時候進入中國的付費會員店就沒有這麼幸運了。例如，麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆等會員制商超連鎖，後來都不再堅持付費會員模式、甚至有的還退出了中國市場。早在2005年3月，普爾斯馬特就因資金鏈問題，在中國全面關閉。而萬客隆後來也改名卜蜂蓮花，進而轉為大賣場，會員制模式無疾而終。而麥德龍也在2010年就「撐不下去了」，取消了服務商戶模式的付費會員制，讓企事業客戶和個人都可以直接進店購物。而且，如今的麥德龍中國區業務更是被物美集團收購，成為了中國企業麾下的一員。

截至目前為止，在早期進入中國的外國零售業巨頭裡，也只有山姆會員店仍堅持付費會員制並取得了發展。因此，山姆會員店蟄伏中國的這些年，也讓大家看盡了外資巨頭會員制商超在中國商界繁華中的沉浮錄。

這其中，影響山姆中國門店數量翻幾番擴張的，一方面是山姆基於戰略方面的堅持，另一方則是山姆深耕中國區市場後終「守得雲開見月明」，取得了銷售額增長。據數據顯示，沃爾瑪中國2016年第四季度總銷售額增長5.4%，其中，推動沃爾瑪銷售增長的主要來自大賣場和山姆會員店。而山姆的深圳福田店，更一度連續12年蟬聯全球銷售第一，這跟山姆會員店最早落子並深耕深圳市場密切相關。

君子報仇十年未晚。經過二十多年卧薪嘗膽式的蟄伏，山姆會員店從90年代進入中國市場發展至今，其在全球已擁有了800多家門店，成為全球最大的會員制商店之一，也成為了其母公司沃爾瑪旗下最能拿得出手的一張「牌」。

據2月18日沃爾瑪發佈的2020年全年及第四季度財報顯示，沃爾瑪第四季度總營收為1417億美元，同期增長29億美元，同比增長2.1%；凈利潤為41.41億美元，而上年同期則為36.87億美元。其中，山姆會員商店銷售額增長0.8%，相比第三季度的0.6%銷售額增幅，表現穩中有升，且在中國區市場表現更佳。值得注意的是，該季財報還顯示，沃爾瑪在美國的電商銷售額同比增長了37％，其中，山姆會員電商銷售額增也長了33％，業績增長明顯。

「Costco」中國式首秀：大塊頭的智慧

與沃爾瑪的山姆會員店不惜在中國「卧底」20多年的作風不同的是，作為「美國乃至世界第一的連鎖會員制倉儲式超市、全球第七大零售商」Costco採取的是截然不同的策略。在「零售業大塊頭」Costco眼中，與其試水、潛伏等候時機，倒不如看準時機如拳擊手般「一擊即中」。

2019年8月27日，Costco在中國的第一家門店在上海開業。不過，Costco當天開業只持續了5個小時，就因客流量過大被迫宣布暫停營業。而且，當天還是工作日。為此， Costco當天發公告稱，8月28日起，場內限流2000人……

當時，各路媒體迅速炸開了鍋，Costco也以無比接地氣的「中國式」大幅讓利及密集人流和搶購場面，完成了中國首秀。大家紛紛奔走相告，早已名聲在外的美國品牌Costco首店開業當天促銷力度如何大，例如，市場價3000多元的茅台只賣1498元，五糧液也不過919元，愛馬仕、香奈兒等各大奢侈品超低價搶購，還有很多商品驚現「白菜價」……這種輿論聲勢，恐怕是多少年「雙十一大促」也從未出現過的，更是多少企業商家夢寐以求的。

一方面是中國消費者近乎瘋狂的排隊搶購，另一方面則是Costco迅速斬獲了輿論制高點、狂攬中國區新會員。當時，Costco開業的首秀「一夜爆紅」的同時，Costco股價也因此隔夜大漲5%，市值猛增61.2億美元，約合人民幣430億元，總市值達到了1286億元。

而通過這一波近乎「血本讓利」的開業「神操作」，也讓更多中國消費者認識到了這位全球零售業巨頭：Costco採用會員制經營，在全球範圍內擁有超過700家門店、逾9200萬會員，人均單次消費額136美元，25%的消費人群客單價在100至200美元之間，會員續費率為88%，但門店整體毛利率卻低於14%……

據悉，從不打廣告的Costco，靠會員費就撐起了其一年超過 31 億美元的利潤。據財報顯示，2018年該公司全年商品銷售營收 1384.34 億美元，佔總體營收 97.78%，會員費營收為 31.42 億美元，佔總體營收 2.22%；不過，其最終歸屬凈利潤則為 31.34 億美元，略低於會員費營收。可見，Costco主要利潤來源就是會員費，而不是主要靠商品進出貨差價盈利。

據統計，上海Costco門店，其百貨商品價格低於市場價30%至60%，食品類商品則能低10%至20%。當中國傳統商超還以賺取差價而苦苦盈利的時候， Costco卻如「中介」般以賺取會員制的新商業模式「破局」。例如，在Costco，任何商品的價格上調幅度不得超過14%，自有品牌「科克蘭」產品零售價更不得超過其成本的15%。因此，Costco首店在上海的開業，鎖定人們對價格促銷的敏感，其無招勝有招的手段，無疑低成本打了一波「亮眼的廣告」。

不過，Costco不但如拳擊手般出手快准狠，而且還是「謀而後動」。Costco上海首家門店開業的背後，有着其對中國市場環境及消費預期的深入了解。因為，Costco早在2014年10月就入駐天貓國際，到了2017年9月還上線了官方天貓旗艦店。從線上「市場摸底」到線下「重拳出擊」，其實是經過了深思熟慮。

而作為僅次於亞馬遜、沃爾瑪的全美第三大零售商，Costco的成績有目共睹，當然也不是靠粗放經營和一時運氣所得。Costco大處着眼、小處留心，充滿人性與商業化的考量。

例如，消費者想進入Costco購物就需辦理付費會員卡，不過若暫時不想辦卡，也可讓有會員卡的朋友帶着進店。但基於其高質量、低價格商品及會員服務的優勢，這種「老會員帶新」的方式往往很奏效。更關鍵的是，基於商品毛利率低於14%的尺度，Costco每年還想方設法主動降價，採取一系列的措施壓低成本以實現商品的更低價，提高用戶滿意度。說白了，Costco似乎就是不打算靠賣東西賺錢。

而且，Costco的員工福利也是業界首屈一指，其88%的僱員都享受公司提供的健康保險，員工離職率僅為5%。例如，曾有報道稱，Costco的一個收銀員時薪20.89美元，幾乎是沃爾瑪的2倍，普通超市員工的3倍。

「大塊頭有智慧」。世界上沒有無緣無故的愛和恨，就像很多人不能抗拒價格和服務並重的Costco的會員制倉儲式商超模式一樣。據悉，Costco還一直是股神巴菲特的重倉股，可見其魔力所在。

山姆VS Costco：低調與喧囂

俗話說，一山豈能容二虎？然而，在全球會員制商超連鎖領域裏，Costco和山姆就這樣存在並發展了下來。要知道，目前美國會員制商超市場，已被這兩家巨頭所壟斷。

就會員制度方面，山姆會員和Costco大同小異，不過山姆要略顯「高端」。山姆會員店普通會員年費為260元，卓越會員年費為680元，會員均可享受主卡一張和親友卡一張，會員還可攜帶2名非會員賓客進入店購物。而Costco上海店會員費為299元，如算上開業時100元的抵用券讓利，實際價格相當於199元。而擁有一張Costco會員卡還可免費在門店服務台辦理一張家庭卡，兩卡可各自攜帶2名同伴進入，即一張會員卡其實可實現6人前往店內消費。

得不到的永遠在騷動，被偏愛的都有恃無恐。一方面，這兩者定位各異，都有着自身優勢，擁有各自的「死忠粉」；另一方面，雙方亦敵亦友，都有各自的線上線下商店，都在想法設法地提升消費體驗，共同推動着會員制商超模式在世界範圍更大的消費認同。

首先，這兩者的品牌定位不同，讓雙方的消費者自然選擇與分流。在普遍的消費者眼中，山姆迎合了低調與小資，Costco則在大大咧咧、簡單粗暴講實惠。

在全球範圍內，Costco的店面大都選擇在地理位置相對偏僻的地方，物品貨架倉儲式管理，附帶停車場，主打便宜「一站式購物」。在消費者定位上，Costco瞄準了偏好「囤貨」的中產階層。這些人有明顯的家庭消費行為，同時也對生活品質有一定講究。超大玩偶，動輒1公斤裝的薯片，便宜好吃的烤雞和量販麵包點心，還有Prada、愛馬仕、香奈兒包包，甚至鑽石珠寶等，Costco都能提供。而且，只要搞活動，Costco都是提供大份量的試吃。

不過，儘管有會員卡或有會員帶的情況下才能進入，但Costco並不打算打造成高端精品商超，甚至其更多的是給予人粗放式的管理，力求給予人實實在在優惠的感覺。例如，其貨架陳列規則不太有序，甚至還把一些熱門商品隨意擺放或藏起來、要消費者「尋寶」以打造「Wow時刻」，客流量大的時候，還會有讓人感到擁擠嘈雜，鬧哄哄的即視感。此前，Costco在去年上海首店開業的擁擠、哄搶的場面里，可見一斑。為此，Costco雖佔了「低價」的「眼球效應」，但往往也被一些人貼上了low的標籤。而這也難怪在美劇《摩登家庭》里，身為律師的 Mitch 無比嫌棄Costco、不願意走進去，甚至頻頻翻白眼了。

而相對而言，作為沃爾瑪旗下定位高端的品牌，山姆會員店的操作相對要「穩」一些，更能吸引那些自詡「懂生活、追求生活品質」的人。Costco一開業，無比火爆的價格優勢與搶購新聞就滿天飛，而進入中國20多年、並有超過20多家店面的山姆會員店卻低調得出奇。相比無比生猛的Costco，山姆在中國雖有更大規模、更多店面，但很多人往往是因為圈子內的口碑或者是家附近開店了，才知道「山姆」這家會員制商超巨頭。

為此，相比Costco的多多益善，山姆會員店更傾向特定人群推廣，并力求吸納更多高素質的會員。或者基於這種定位與消費群體選擇，山姆會員店在中國存在了超過20年，也同樣銷售超高性價比的進口商品，卻極少有排隊哄搶、現場混亂失控的情況發生。山姆會員店裡，幾乎看不到類似Costco那樣誇張的低價促銷，也沒有Costco陳列的愛馬仕等名牌包包，但在更多人眼中，其方便、舒適、東西好而不貴，還有大型停車場。

其次，有着共同的會員制銷售模式，無論是「粗放式」的Costco，還是有着「小資潔癖」的山姆，都殊途同歸地致力推動着共同的商業模式與更多的消費者習慣的養成。

對於圖個新鮮、喜歡撿便宜的大多數大爺大媽而言，Costco或山姆會員店的這些倉儲式會員商超，可能「不是他們的菜」；而對於那些平日里忙於工作、無暇逛街購物的工薪一族，尤其是那些「對生活有要求但又追求性價比」的小資中產以上家庭而言，Costco或山姆會員店就是購物天堂。因為只有會員才能購物結賬，相對那些什麼人都可以隨意進出的商超，會員制超市相對沒有那麼擁擠，而且商品齊全可靠、性價比高、精選產品選擇不糾結，關鍵還有足夠的配套停車位。這也是為什麼那麼多的國人，即便線上線下購物渠道選擇多多、也會花幾百塊買個會員卡購物的原因。

由此可見，會員制始終是商家與消費者維繫親密關係的「誘餌」，當「你」走進店面並成為會員，離達成持續交易的距離已拉近了一半。因此，儘管風格各異，但Costco和山姆這兩家會員制商超巨頭卻殊途同歸，都在明晃晃地從付費會員身上套取利潤形成「蓄水池」，並實現持續有效的價值變現。

深挖剩餘價值「護城河」，讓人成癮的會員制魔力

存在就是硬道理。儘管有很多人依然不習慣、甚至不接受辦理付費會員進行消費，但付費會員的大行其道，已是當下不爭的事實。

蘿蔔白菜各有所愛。傳統商超走自己的「陽關道」，會員制商超走自己的「獨木橋」，各自玩得風生水起。而之所以會員制商超與傳統商超能並行不悖，是因為其各自都有特定的用戶群。不過，相比傳統商超乃至互聯網電商而言，拋卻了就近與低價選購選擇，獨家特供商品、自有品牌產品、爆品與貼心服務，會員制消費模式確實會讓人上癮。

在經濟學裏有一個概念叫「轉換成本」，即消費者從一個產品或服務的供應商轉向另一個供應商時所產生的一次性成本。而商家總會想盡辦法讓你「進來了就別想出去」，以此構成其企業競爭壁壘。而會員制商超模式，就是要締造這樣的競爭壁壘。而事實上，Costco或山姆會員店等倉儲式超市連鎖，其商品和服務涵蓋了生活的方方面面，一張會員卡就可以牽一髮而動全身。

而且，除了日用快消品以外，會員制商超還在不斷挖掘其會員的其他消費場景，以攫取更大的會員消費剩餘價值。以Costco為例，眾多美國Costco門店旁邊有加油站，油價還比市區便宜，有全美最大的汽車經銷商，還能提供體檢、視力檢查、照片沖洗、輪胎維修、保險等附加服務。甚至，Costco還有能給會員提供優惠的旅遊網站。

據悉，早在2016年，Costco就賣出46.5萬輛汽車，成為全美第二大汽車經銷商。而且，Costco還是美國最大的有機菜市場及紅酒等零售渠道。

對此，大家估計明白了為何Costco的會員續費率能高達88%，因為成為Costco會員後的消費習慣一旦養成，其消費粘性太大，用戶「轉換成本」的確很高。

而山姆會員店也一樣，憑藉良好的購物環境與消費體驗，以及優選的商品與品質保障，會員的消費粘性也非常強。如果說Costco的低價陳列近乎簡單粗暴，那麼，山姆會員店則是隨處可見銷售導購，導購會熱情地介紹產品功能，演示並邀請試用，食品區域更是試吃多多。在食品區，還經常會有進口牛肉、深海冰凍海鮮及水果打折，讓會員覺得會員費花得很值。

而且，會員制商超對店內商品的嚴選與優化，既實現了集中購物降低採購和物流成本，又可以大大節省了顧客挑選時間和賣場內逗留時間，提高了坪效比和庫存周轉率。

在Costco里，除了有驚人的低價和優厚會員制度外，還有一直採取的超低SKU（庫存量單位）策略。據悉，目前Costco只提供約4000個活躍單品，如要增加SKU就須經過創始人的同意。而山姆會員店也宣稱，「只提供有品質的4000餘款商品，嚴控SKU、年汰換率30-40%」。而相比之下，沃爾瑪超市的SKU就能達到10萬。

為此，來自美國零售業巨頭的Costco和山姆會員店，都在以看似跟傳統零售企業背道而馳的經營理念，而「俘獲了各自的死忠粉」。連NBA湖人球員賈里德·杜德利，也在3月17日發推特曬電影海報P圖稱，「我正在去Costco的路上」。

就企業發展歷程而言，會員制商超模式能在傳統零售業態夾縫裡突圍而出，就註定了其有着與身俱來的「魔性」。由於Costco、山姆等會員店極少做廣告宣傳，其營銷成本幾乎可忽略不計，也可節省出來的費用讓利於消費者，構築更強的消費粘性與市場競爭力。就算是新冠肺炎疫情期間，Costco、山姆會員店的商品價格也穩如泰山。

在售後服務方面，相比山姆會員店的「7天無理由退貨」政策，Costco則做得更「絕」，除了電子產品會有90天期限外，其他商品幾乎沒有明確的退貨時間限制，可隨時、隨地、隨性地退貨。理論上而言，吃不完的食品，乃至穿過的衣服等，「不滿意」的都可隨時退掉。當然，這也是要建立在互信與理由合理的原則上的，因為曾有會員因退掉使用了多年的產品，而被一併「取消了會員資格」。這種不成文的「黑名單」制度，打擊「想鑽空子」用戶、捍衛了企業權益的同時，其實也在篩選更多長期的優質客戶。

嚴選商品控制SKU，不斷降低毛利實現降價，更全面到位的會員服務構築放心購物環境與信賴，這可以理解為Costco、山姆等會員商店在業界構築的「護城河」。當然，企業商家都是嗜血般追求利潤的，基於這樣的「護城河」下，會員就是河裏面的「魚」，企業圈養起來後就可以持續挖掘更大的消費剩餘價值。當然，這其中，也不過是「周瑜打黃蓋」，一個願打一個願挨。

美式會員制商超黃金十年與「中國高光時刻」

那麼，既然會員制倉儲式商店有着獨特的競爭優勢，但為何此前在中國一度陷於停滯？以至於，包括「麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆」等90年代進入中國的外國零售業巨頭，都無一例外地鎩羽而歸，只有山姆會員店成為「倖存者」，而且還是在堅持付費會員制20年之久依舊一直不溫不火，直到2016年起才取得實質性的發展？

這，要追溯到國外會員制商店的出現及高速發展的十年，以及與之對應的中國市場環境的變化。

據公開資料顯示，美國會員制商超始於50年代，這些超市只有會員才能購物、倉儲式裝修、品類多、SKU少、商品性價比高，而這些特點也奠定了當下會員制倉儲式商超的雛形。而到了80至90年代初，這些會員制商超就進入了爆髮式增長期，這可視為會員制商超發展的「黃金十年」。

而當下壟斷美國的會員制商超的兩大巨頭Costco和山姆，也是創立於這個時期。自1983年4月，第一家山姆會員商店在美國俄克拉荷馬州的米得韋斯特城開業。同年9月，Costco第一家倉儲量販店在美國華盛頓州西雅圖市開業。據統計顯示，在90年代，Costco、山姆會員店的銷售額年平均增速就分別高達13%和15%。

而美國會員制商超之所以會在80至90年代出現快速增長期，與當時的經濟環境有關。上世紀80年代年起，美國國民收入差距不斷加大，到了1988年，美國家庭住戶收入「基尼係數」更突破了0.4警戒線，隨後「基尼係數」不斷上升，國民貧富差距加大。當時，美國中低收入家庭收入的下降，也直接刺激了國民消費觀念的改變，開始名牌意識淡化、崇尚性價比。而當時宣示理性消費與性價比的會員制商超的應運而生，恰好搭上了這班「時代的列車」。

以Costco為例，成立於80年代的Costco，當時並不具備與老牌超市巨頭正面競爭的能力，於是在理性消費思潮下，逐漸走上了與沃爾瑪等傳統商超不同的發展模式。那就是推行會員制度，執行會員與非執行會員交納不同會員費，享受不同的優惠與返利，以在傳統商業零售業環境中吸納用戶，實現「虎口搶吃」。於是，着眼於會員，提供更質優價廉的精選商品，以差異化經營，無比「生猛」的讓利，憑藉會員費收益的Costco，就這樣逐漸撐起了「美國最大的連鎖會員制量販超市」的擴張版圖。

而時光去到2016年，當年中國的人均GDP水平與80年代初的美國極為相似。而且，從指標上看，自2000年起中國的基尼係數就一度越過0.4，2004年還攀升至0.465。於是，在中國消費者追求品質與性價比的「理性消費觀念覺醒」趨勢下，在中國潛伏多年的會員制商超巨頭山姆會員店逐漸迎來了發展的春天，而Costco也在2014年按捺不住進駐了天貓國際、開設海外旗艦店「試水中國市場」。與此同時，優衣庫、Zara、H&M等同樣講求性價比的快時尚品牌業務，則開始在中國大陸遍地開花。

外行看熱鬧，內行看門道。中國區域山姆會員店從20年前的一度停滯，到近年來的不斷發力，以及去年Costco終於忍不住在上海「出手」，可以看出會員制商超模式在中國市場加速發展的時期已經到來。

2019年，Costco亞洲區總裁張嗣漢曾在接受媒體採訪時表示，「Costco的目標用戶是具有一定消費能力的中產階級，閔行區所在商圈有七個國際學校，這意味着附近具有較高消費能力的中產群體數量較多，符合Costco的銷售策略。此前Costco與天貓國際的合作顯示，Costco在大陸的購買者主要來自華東地區，其中上海地區最多，這也是為什麼選擇在上海地區開出第一家門店的原因之一。」

由此可見，正當各路輿論對Costco指指點點，或看好或看衰的時候，看準了才出手的Costco其實心中早已是「權衡再三」。而且，張嗣漢還公開表示，中國市場逐漸成熟，消費者購物能力提升，將繼續加大在華開店的步伐。

不過，不知道大家是否還記得，付費會員這種「新鮮事物」曾一度被大家所抗拒。以至於，至今還有很多消費者認為，能用免費的就不要付費。畢竟，付費會員模式消費是在近年來，才開始贏得了更大範圍內的消費者認同。在推崇理性消費與互聯網經濟思潮下，線下如山姆、Costco等超級會員，線上如優酷、愛奇藝、淘寶、京東等視頻、電商平台的VIP會員付費，還有羅振宇「得到」等眾多平台知識內容付費模式在一二線市場的興起，付費成為某個商家或平台的會員，已經成為了理性消費、乃至品質消費的選擇。

而這，也正好說明了，在國外早已試水成熟的付費會員商業模式，正步入屬於中國市場的高速發展黃金時代。

Costco敲山震虎，山姆會員深耕市場，更要警惕群狼

如果說，Costco是高調進軍中國市場，而深耕中國超過20年的山姆會員店可謂足夠低調。不知道是山姆會員店深耕中國市場20餘年的「有恃無恐」，還是Costco講求的「一鼓作氣」敲山震虎，不過，接下來的中國零售業態依然充滿變數。

一方面，中國互聯網經濟還在加速發展，O2O、新零售等商業模式層出不窮，付費會員這種消費方式，充其量還只是其中一種商業形態；另一方面，近年來如家樂福、樂天瑪特等零售業巨頭的敗走中國，蘇寧收購家樂福、物美入駐麥德龍等中國企業的持續發力，跨國巨頭能否憑藉會員制商超模式重拾榮光、捲土重來，尚未可知。

況且，現有商業格局、消費慣性，畢竟很難在短時間內被快速打破。會員制商超再次迎來發展期，但暫且還是先不要說什麼顛覆效應，畢竟，這種好勢頭是否會曇花一現暫未可知。

值得注意的是，Costco在中國上海的首秀，讓其博得了其在華足夠的輿論聲浪與公眾關注度。但最近，其卻陷入了業績不佳的輿論質疑漩渦中。

據3月6日Costco發佈的2020財年第二季度財報顯示，該公司在第二季度內總營收390.72億美元，同比增長10.39%；凈利潤9.31億美元，增速4.72%，其中，會員費收入 8.16 億美元，增幅 6.3%，會員費收入與凈利潤大概持平。不過，眼尖的媒體在對比Costco「近3年凈利潤單季增速」後發現，Costco的凈利潤單季增速已從2017財年Q3的28.44%降到了4.72%，下降幅度超過了20%。於是Costco在財報發出當天，其股價就下跌了1.55%，收於315.76美元，總市值1395億美元。而且，僅兩天之內，Costco的市值就跌去42億美元，近300億人民幣。

對此，極致的毛利率和會員費貢獻主要利潤，一度是Costco引以為傲的「零售業界神話」。通過會員體制篩選顧客，精選 SKU 兼顧品質與性價比，讓極佳的消費滿意度構築一個良性的商業閉環。而Costco會員續費率和客單價之高，也足以令人艷羨。但追求低毛利率的極致利潤的Costco也暗藏隱憂，這套沿用了數十年的「Costco盈利模式」是否會因時代及市場環境變化而被打破？最近，財報顯示的單季凈利潤增速的放緩及市值的大跌，是否在給Costco敲響了警鐘？

有數據顯示，上海Costco 開業當天就賣出 16 萬張會員卡，以 299 元的單價算，僅會員卡的銷售額就達到了 4784 萬。但不可忽視的問題是，隨着開業超低價明星單品的售罄，開業不到一周，Costco就遭遇了退卡退貨潮。面對無比精明、選擇更多的中國消費者，首次布局中國線下市場的Costco ，似乎也難以淡定自若。因為，僅靠一時的大力度讓利促銷拉新，始終只是「引流」、「拉新」的權益之計，如何實現可持續的利潤增長與用戶存留，已成為了Costco接下來進一步在華擴張過程中必須正視的問題。

目前，Costco在全球有785 家門店，546 家在美國和波多黎各地區，100 家在加拿大，26 家在日本，16 家在韓國，而中國大陸卻僅有 1 家。接下來，其在上海試水成熟後必然會加速中國區域市場擴張，只是其能否顛覆現有已在中國紮根已久的山姆會員店，能否與中國的電商、新零售業態持續抗衡？其場面，恐怕依然不太樂觀。

而且，儘管中國的媒體一度把Costco和沃爾瑪旗下的山姆會員店相提並論，但就中國市場而言，無論是在華門店規模還是實際經營業績上，Costco整體上還是與「世界第一大超市」沃爾瑪存在一些差距。相比沃爾瑪的低價與規模效應、山姆會員的定位高端與講求品質，Costco欲以「低價」引爆中國市場不難，但如何持續「火下去」還需要花更多心思。

尤其是在中國互聯網經濟高速發展的當下，電商渠道的布局已經成為了各路零售巨頭「繞不過」的課題。但Costco在電商方面的布局，卻顯然有些力不從心。據eMarketer調查數據顯示，在2019年美國市場排名前十名的電商中，沃爾瑪僅次於亞馬遜、eBay排在第3位，而Costco則排到了第9位。

當然，在中國，Costco與山姆會員店的最大競爭對手，還不僅是彼此，還有來自中國土生土長的「群狼」。例如，淘寶、天貓、京東、拼多多、蘇寧易購等電商平台，在中國零售業舉足輕重。而且，這些電商巨頭們的線上會員業務表現也相當亮眼，京東PLUS、淘寶和天貓的88VIP、蘇寧Super會員等遍地開花，近年來會員人數持續飆升。據京東曾首次公布的PLUS會員數量顯示，截至2018年9月6日，僅中國大陸的京東PLUS會員的數量就已超過了1000萬。

前路茫茫，後有虎狼。沒錯，近年來隨着中國新中產的崛起和消費意識改變，會員制商業模式的遍地開花，越來越多的中國人認同這種「先付費成為會員再享受購物優惠與額外增值體驗」的方式。不過，會員制商超加碼發展並呈加速增長之勢，主要跟近年來中國市場環境變化有關，而且，在線上電商巨頭和線下傳統零售商的夾擊下，外資會員制商超巨頭能否在時代趨勢下彎道超車實現「王者歸來」，依然是個未知數。

猛虎不敵群狼的故事，如今依然在中華大地上上演，而且，也很值得跨國巨頭們細細「玩味」。

產業巨變之下，疫情添堵：挑戰不斷，等風來……

山雨欲來風滿樓。眼下，沃爾瑪旗下的山姆會員店在加緊開店，Costco也固然是看準了市場趨勢當仁不讓。就近年來火起來的中國會員制消費市場而言，短兵相接在所難免，而且還不排除有更多的跨國企業進來「搶食」。那麼，鹿死誰手？誰主沉浮？恐怕，唯有剩者為王。

一將功成萬骨枯。作為外資零售巨頭進入中國大陸市場的首選「跳板」，單是2000多萬人口的上海，就惹各國零售業巨子不斷按下「加速鍵」。德國麥德龍1996年率先「搶灘」上海，泰國易初蓮花、韓國易買得1997年先後「殺入」，瑞典宜家、法國歐尚、英國樂購、美國百思買則分別在1998年、1999年、2004年、2007年「加入戰團」，德國奧樂齊、美國Costco在2019年登陸上海……外資零售通過上海入華前赴後繼，從未停歇，但早已是人事幾番新。

對此，中國市場之所以被各路跨國巨頭視為「兵家必爭之地」，是因為其擁有着世界上最多的人口，有着最具增長潛力和爆發力的肥美市場與空間。不過，這也是一塊待繼續開墾，多元角力的荊棘叢林。

一方面，傳統零售商超業務經營依然是中國零售業市場的主體，但卻備受挑戰。例如，2018年沃爾瑪中國就曾飽受「關店潮」的困擾，半年關店16家。另一方面，電商渠道人氣持續急升，會員制商超也開始受歡迎，這也堅定了沃爾瑪等不少零售巨頭在傳統商超、高端會員制商超及電商方面「三步走」的戰略方向。

只是，隨着消費市場升級迭代的加劇，過去靠粗放式膨脹撐起來的利潤空間將會越來越小，過往可以讓商家憑藉規模或廣告促銷唾手可得的「低垂果實」也越來越少。這至少也說明了為何「法國家樂福敗走中國、日本永旺、泰國卜蜂蓮花等傳統連鎖零售商頻頻關店」的重要原因。而此前如「麥德龍、普爾斯馬特、萬客隆等在會員制模式經營失利」的「前車之鑒」，也留給了山姆會員店及Costco更多的反思空間。

不容忽視的是，目前，來自中國的電商勢力無比生猛，基於O2O線上線下聯動的「新零售」業態也遍地開花，這給外資零售巨頭在華的擴張帶來了更大的挑戰。就Costco而言，雖然憑藉低價、凈掙會員費也可獲得可持續穩健發展，但對於更為複雜的中國市場，Costco除了把美國模式「完整copy」過來以外，還需要「入鄉隨俗」地考慮更多的有中國特色的「利潤支撐點」與「商業護城河」。

眼下，淘寶、天貓積澱着海量的用戶群，後起之秀拼多多的用戶也已達6億，擁有巨大市場體量的京東，甚至還不惜用旗下「京喜」社交電商平台砸錢拉新用戶。而且，在疫情影響下，中國電商、新零售的市場滲透率都有了新的爆發，尤其是生鮮電商業務及到家服務訂單的激增。而京東、蘇寧等則憑藉著自建物流快速配送優勢，在疫情期間更表現亮眼。據3月2日京東集團發佈的2019年第四季度及全年業績顯示，2019年京東集團全年凈收入為5769億元人民幣，同比增長24.9%；其中，全年凈服務收入為662億元人民幣，同比大幅增長44.1%。

而且，來自中國的「選手們」更懂中國市場，打法也甚為靈活。例如，2019年淘寶、天貓、京東、拼多多等，為了搶奪渠道下沉帶來的市場紅利，就發起了多場百億補貼「燒錢」大戰。因此，中國的新中產可選擇的購物渠道實在是太多，量大實惠早已不是外資零售巨頭的獨佔優勢。

與此同時，正如眼下全球同抗疫一樣，零售業市場的全球化變局，誰都不能逃離。而且，對於諸多行業的企業主們而言，2020年都會是一場煎熬。

最近，Costco在疫情期間交出了低分財報，而接下來全球防疫抗疫的持續，人們恐慌式搶購導致商品賣瘋的同時，也恐將帶來不良的影響。例如，目前Costco門店被迫限制人流，例如，早在2月5日起，Costco上海門店營業時間就調整到了上午9點到晚上7點，並停售部分網紅、熱銷產品，實時限流人數也從2000人調至1000人，3月1日起限流人數更下調到了500人。