B 端軟件不再像以前那樣高高在上，市場上出色的 B2C 體驗都寵壞了我們，人們已經認識到 B 端產品也可以簡單且有效，最終用戶擁有關於使用何種產品的決策權。
這樣做的結果是什麼？從我的角度來看非常棒。B2B 最終正在糾正這個行業，致力於創造新一波奇妙的體驗來解決最終用戶的問題。我們的舊工具被現在我們最喜歡的一些產品所顛覆。
這是 B2B 的消費化或產品主導的增長時代。
面對現實吧：
軟件不再像以前那樣特殊。創辦公司越來越容易；競爭激烈！客戶的選擇多了，他們的時間、耐心和風險承受能力卻絲毫沒有增加。
人們已經認識到事情可以更簡單並且必須有效。所有這些出色的 B2C 體驗都寵壞了我們，這是理所當然的。在工作中，我們也是工作工具的消費者。
最終用戶擁有關於使用何種產品的決策權的情況越來越普遍。團隊領導越來越多地詢問團隊想要使用哪種產品，而不是相反。
一、什麼是產品主導的增長
根據最先定義該概念的組織 OpenView 的說法，產品主導型增長是一種產品使用推動客戶獲取、保留和擴張的增長模式。
增長意味着公司、客戶和業務的增長。是的，增長不僅可以通過變現實現，還可以通過保留和擴張（每次客戶擴張帶來的收入）來實現。如果您擁有出色的產品，那麼產品使用就沒有理由不成為這些階段的中心。
不，這並不是要擺脫銷售、營銷和客戶成功團隊。這是關於用一種工具來解鎖他們來優化他們的工作，並打破孤島來構建一個充滿用戶價值的產品，為企業提供比其他方式更多的產品。這是一個雙贏的局面。
二、以產品為主導的變現
實現增長的經典方法是獲取客戶。是系統的流入。只要我們有能力，越多越好。儘管如此，它傳統上仍被表示為漏斗，象徵著在不同階段移動的潛在客戶較少。
在以產品為主導的世界中，產品使用被融入到獲取模型中，而不是隨後出現，這使得漏斗的中間部分尤其重要。我們將這個漏斗歸結為所需的用戶旅程：意識、入門、啊哈時刻！和升級。
1. 意識
產生對我們產品的認知是獲取用戶的開始。如果他們不了解我們，他們怎麼能選擇我們？我們可以通過經典的營銷渠道讓自己出名。然而…
在產品主導的世界中：
營銷渠道將用戶引導至產品使用情況，而不是直接引導至銷售團隊。如今，首先嘗試該產品是必須的。
該產品還可以作為營銷渠道。我們可以通過推薦、協作功能、高價值內容和共享時刻將用戶轉變為擁護者，從而將這個漏斗變成飛輪。還有什麼比口碑傳播更以產品為主導、更有效呢？
2. 入門
希望人們了解後會願意使用我們的產品。入門是指新用戶學習如何使用產品並發現其中的價值。
該產品可免費使用。沒有人願意為嘗試某件事或任何其他類型的摩擦付出代價。這裡有兩種主要模式： 免費增值（永久免費的商品套餐，有助於創造頓悟時刻並促進增長，但需要付費才能獲得更高級的功能）；和免費試用（所有功能的產品使用，但有時間限制）。我們可以使用其中之一，也可以輕鬆地堆疊兩者。
用戶在整個產品中都獲得身臨其境的體驗。有多種方法可以實現這一目標：上下文演練、信息豐富的工具提示、不可怕的空狀態等。如果我們以最快、最簡單的方式準確地展示用戶想要做什麼，他們就會在我們的產品中發現價值並堅持使用。這些教育方法甚至可以根據學習方式進行細分，並取決於所測量的行為。天空才是極限！
3. 啊哈時刻！
入門體驗的設計應讓用戶頓悟！這是用戶在我們的產品中發現價值的聲音。
用戶越快發現產品價值，就越快成為活躍用戶。當他們完成了我們產品中預先確定的一組關鍵步驟時，我們將其視為已激活。這些步驟是什麼取決於我們，以及什麼對我們的產品有意義。無論哪種方式，我們都需要優化實現價值的時間。
活躍用戶是一個巨大的潛在客戶庫。我們希望他們對我們的產品着迷。他們互動越多，我們就越了解他們的需求。而且，有一天，他們會覺得升級的時機到了。
4. 升級
最終，獲取渠道的目標是讓用戶升級到付費計劃。畢竟，我們需要資金來維持運營和發展。
用戶可以自行升級，無需銷售人員參與。這種機制極大地降低了採購成本。此外，當用戶按照自己的時間表進行轉化時，他們會感到自己被賦予了權力，並且保留率和滿意度也會更高。
然而，自助服務可能還不夠。為了取得成功並佔領市場，我們需要一個分層的銷售團隊來放大這一步驟，至少對於企業級合同而言。從產品合格的潛在客戶及其行為數據中，我們將收到來自可能轉變為大買家或僅需要更多幫助的組織的舉手發言。有了這條管道作為基礎，銷售團隊將能夠比以往更精準地推動，而不是從冷處開始。這通常稱為產品主導銷售。
三、以產品為主導的留存
留住客戶並發展與他們的關係比獲取新客戶更重要。眾所周知，變現的成本非常高。而且，如果沒有辦法避免流出多於流入，系統的庫存水平就不會上升。所以，事實上，我們需要從產品主導的保留開始，而不是產品主導的變現。
保留通常歸結為兩個驅動因素：激活和參與。但房間里還有一個大象：停用。
1. 激活
變現漏斗已經提到過；儘管如此，還是值得重新考慮使用保留鏡片進行激活。
只有激活的用戶才會被保留。如果我們將活躍用戶視為體驗過產品價值的用戶，這一點就很明顯了。正如入職和頓悟時刻中提到的，我們需要快速引導用戶到達該激活點，以正確的方式開始並加速他們進入參與循環。
2. 訂購
參與度是指用戶與產品交互的頻率。這是它存在的全部意義。如果用戶不這樣做，整個業務就會崩潰。
當我們持續提供價值時，用戶就會持續參與。我們需要確保價值是止痛藥，而不是維生素，並不斷創新。這是一個競爭激烈的世界，卓越的用戶體驗也很重要。讓我們的互動變得更加愉快，讓用戶養成習慣並心流狀態。
參與行為可以預測保留和流失。互動越頻繁、越充實，保留的可能性就越大，對嗎？反之亦然。藉助良好的工具，我們可以深入測量，了解哪些內容對最活躍的用戶有效，並防止不太活躍的用戶流失。
免費客戶的成功與付費客戶的客戶成功一樣重要。免費用戶是未來的付費用戶，並且可能已經是當前的倡導者。
3. 停用
不幸的是，我們無法始終防止客戶流失。這可能不是一個性感的功能，但正確停用對於保留策略至關重要。
付款出錯後有一個營銷漏斗。信用卡失敗很常見，我們必須確保能夠輕鬆地重新激活這些客戶，並提醒他們為什麼需要我們的產品。
取消流程要求反饋。這是一個極好的學習機會。兩個選擇題就足夠了：「你為什麼要離開？」；「您喜歡該產品的哪些方面？」它利用了懷舊效應，並且很容易知道什麼有效或無效。根據他們的回答，我們可以提供不同的計劃。
四、以產品為主導的擴張
擴展可以傳達很多東西。我保留了與 OpenView 一樣寬泛的術語，但它在這裡的意思是每次客戶擴展帶來的收入。這是關於隨着時間的推移增加我們系統的庫存價值。
它與定價和可能場景的星雲有關：從實際價格到包裝和附加產品、折扣等。它可能非常模糊，以至於公司在增長上花費的時間更少。為簡單起見，我們將其歸結為基於使用情況的定價和基於時間的定價更新。
以產品為主導的擴張
1. 基於使用情況
定價模型有很多種，基於使用量就是其中之一。定價模型的選擇至關重要，因為事後很難改變。如果我們在其他方面都錯了，但模型正確，我們往往會接受貨幣化。
最流行的定價模型是基於使用情況的，這意味着價格取決於產品的使用量，而不是每個用戶或功能。它是在基礎設施層（例如 AWS）中首創的，並且是按每 1000 次訪問（每 x
無論如何）收費。它允許以低成本啟動，最大限度地減少採用的阻力，特別是對於初創企業來說，然後對於企業來說它會迅速升級。
降級和升級是自動的。然後我們就不會明白「我付出了這麼多，但並沒有使用太多。」我們也不必重新銷售上層的超酷功能。相反，我們只是說：「恭喜您，您的訪問量已達到 1000 次，您一定在成長！我們將讓您達到 1000 次訪問計劃。假如你有任何問題請告知我們。」
2. 基於時間
在我們確定正確的定價模型後，我們可以通過基於時間的更新來調整其他一切。請記住，這是一款擴展遊戲，而不是「從一開始就獲得最多土地」的遊戲。
定價會定期更新——更像是每 3 個月更新一次，而不是每 3 年更新一次。與所有事情一樣，我們應該進行實驗、測量，看看它如何影響每個客戶的收入。有時它會失敗，但我們會吸取教訓，定價也會變得不那麼模糊。
如果我們不斷改進產品，總體價格上漲是公平的——大約每年一次。如果您不進行構建並且您的 NPS 很低，那麼就忘記它吧。否則，這是一個足夠簡單的定價變化，應該被廣泛接受。
五、全文總結
有一點很清楚，我們現在生活在一個以產品為主導的世界。以產品為主導不僅是公司最閃亮的增長戰略，而且如果我們不想很快被顛覆，這也是必需的。這對我們來說是一個令人興奮的消息：這是一個實驗天堂！
那麼，我們從哪個級別開始呢？獲得？保留？擴張？全部？這取決於。我們可以循序漸進，只做其中的一部分可能是有意義的。但我懷疑我們才剛剛開始，公司將進一步推動產品主導的意義。
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