作為西餐大佬，王品首次做中餐品牌便連續三年登上米其林一星榜單；第一次做川菜品牌也獲得了米其林必比登推薦。
王品集團董事長陳正輝在採訪中笑言：“一不小心就拿到了米其林。”這是怎麼回事呢？
《洪波高端訪談》周刊
欄目策劃/主持 ：陳洪波(紅餐網創始人)
提到王品集團（以下簡稱“王品”），必繞不開它的多品牌策略，這是王品的獨特標籤，亦是核心優勢之一。
自1993年在台灣創立，2003年進入大陸市場以來，誕生在王品旗下的品牌多不勝數，目前經營的仍有27個，共427家直營門店。其中大陸有王品牛排、西堤牛排、鵝夫人等9個品牌，150家門店。
△ 王品旗下現有品牌
去年年底，王品台灣主動關閉了旗下表現不佳的義塔和舒果兩個品牌，共7家門店，關店損失近2000萬，被人質疑是其“多品牌”策略失靈的表現。對此王品集團現任董事長陳正輝在接受紅餐（ID：hongcan18）採訪時表示：“王品旗下的品牌，不會每個都發展很好，一定有發展不好的。關店是希望將有限的營運資源重新調整，集中在強勢品牌，這樣更利於集團的發展。”
相比於公司財務上的收益或損失，作為集團一把手，陳正輝更關注兩件事：“一個是策略，品牌跟集團的未來發展策略；一個是人才。這兩件應該是餐飲業裡面兩個最重要東西。”而這兩點也正是王品賴以生存和不斷加強的核心優勢。
陳正輝談王品的系統策略
策略：多品牌的邏輯
王品集團起源於王品台塑牛排。1993年，憑着一道區別於市場的“一頭牛僅供六客”全熟牛排，王品台塑牛排在台灣大受歡迎。
與內陸市場廣大、餐飲更新迭代快、品牌規模易於做大不同，台灣市場規模小，一個品牌最多做到十幾家店就已經到了天花板， 加之市場競爭激烈，要佔領更多的市場份額，只能通過不斷創新模式、做新品類、創新品牌來滿足同一客群的不同需求，多品牌策略由此應運而生。
經過20多年的打磨，王品在品牌挖掘和創新品牌上衍生出一套自己獨有的邏輯，即：圍繞核心優勢及市場缺口挖掘新品牌，而這套邏輯的核心點就是找准差異，以小差異切入大市場。
品牌創新：延伸核心優勢，做自己擅長的
王品做西餐和日料起家，經過20多年的發展，西餐、日料系統早已經很完善，從自己優勢的核心領域裡尋找品牌機會是王品擅長的。
比如最初從高端品牌王品牛排延伸出的主打中端市場的西堤牛排；再比如去年開業即爆紅的舞漁日料·美人膠原鍋（以下簡稱“舞漁”），這個品牌目前在上海已經開出4家店，在某點評平台上評分極高，口味、環境和服務皆在9.0分以上。
如何能做到這麼成功？陳正輝表示主要有兩個原因：
- 首先，日料是王品擅長的品類。
王品的27個品牌中，11個日料品牌幾乎佔了半壁江山。從懷石料理、和風料理、原石燒、鐵板燒到昆布鍋、日式豬排，日料的各個品類皆有涉及，而且覆蓋不同的消費層級。依託自身在日料品類里強大的廚師團隊、豐富的門店運營管理經驗和穩定紮實的供應系統，舞漁做起來輕車熟路。
- 其次，品牌定位與產品屬性結合緊密。
此前王品多做高端日料，嚴肅風見長，品牌矩陣里還缺一個輕鬆休閑的中端日料品牌。符合這兩個要求的無疑是居酒屋，但正宗的日式居酒屋有一個缺點——只有晚上營業白天不營業，怎麼辦？
在調研中，他們發現，日料和火鍋最受消費者喜愛，將兩者結合或許可行。“日料大部分是冷食，如果配一個火鍋，我們相信會非常吻合大陸消費者的需求。”
同時，針對目標群體80%將會是年輕女性的特點，王品團隊找到了具有市場差異的膠原小火鍋，根據女性“愛美”的心理投其所好，一個日料+火鍋的品牌就此誕生。
△ 舞漁膠原火鍋
中餐品牌探索：大市場里找小差異
2015年，陳正輝接任王品集團董事長後，王品開始切入中餐市場。中餐市場廣大，競爭又激烈，如何選擇品類？
王品的邏輯是看市場規模，市場空間決定了品牌以後可以發展的規模 。“既然要介入，為什麼不挑一個大的品類做？”中餐八大菜系裡，川菜和粵菜的市場較大，口味障礙最低。但同時，市場大、門檻低，競爭就激烈，這個時候差異化突破就尤為重要。
以王品的第一個中餐品牌“鵝夫人”為例，此前，王品團隊對粵菜市場做過大量調研，他們發現，粵菜中茶餐廳的市場最大，但做燒鵝的商家最少，於是王品決定從燒鵝切入，這就有了鵝夫人——以“燒鵝第一品牌”，搶佔消費者心智。再如其第二個川菜品牌“就是川”，以川式小酒館的模式，打破川菜的大份概念，營造“喝小酒、吃小菜”的輕鬆氛圍。
“第一次做中餐，我們內部都非常緊張。”因為緊張，不僅重金投入，王品還將旗下最好的店長、廚師、前廳服務團隊都調來增援鵝夫人，大有“畢其功於一役”的意思，因此才有了連續3年登上米其林一星榜單的成績。
△ 鵝夫人脆皮燒鵝
然而單店容易做好，中餐連鎖卻不容易做。鵝夫人是王品目前最大的中餐連鎖品牌，4年24家店，上海莘庄店連續三年保持着米其林一星的水準，要讓其他店達到同樣的水準仍然是個挑戰。中餐標準化就是王品首先要邁過的坎，即便西餐運營系統再完備，也要從頭開始學。
“中餐管理系統以及中餐標準化方面，我們的能力還是不足，這是王品現在努力學習和調整的。”陳正輝坦言，鵝夫人目前仍處於打磨階段，因為中餐並不是他們擅長的領域，因此每一步都小心謹慎，包括選址、運營、利潤結構規劃以及管理團隊的配置，都在優化。
試錯與自查：壯士斷腕，及時止損
王品每年都會新出1~2個品牌，品牌成功率有多高？80%～90%，如此高的成功率來自不斷的試錯和自查。
王品給每個品牌500~1000萬元的試錯資金，憑多年的經驗，在一個品牌花掉300萬左右，在半年到一年內就能判斷這個品牌是否適合做下去。而品牌過了初創危險期之後，也還是會定期接受“檢查”，沒有達到預期效果果斷關停，及時止損，義塔和舒果便是如此。
由於品牌的試錯成本相對較低，這也讓他們大膽地進行更多新品類和新商業模式的嘗試。通過品牌試錯，王品更容易找出適合市場的新模式，以及更明確自己優勢在哪、適合幹什麼 。
例如王品此前嘗試做一個中式麵館品牌“三哇造面”，這是王品此前從未接觸過的品類，以低價位模式做，這顯然不在王品擅長的中高端市場內，沒經驗也沒優勢，品牌很快便失敗了。這次經歷讓他們更深刻地意識到：開發新品牌一定要跟企業的核心優勢相關聯，否則失敗多於成功 。
人才：基層培養+內部創業
多品牌發展，需要大量人才做支撐。對此，陳正輝表示：“當你的人事穩定的時候，其實不需要做太多訓練，他就可以把門店管理維護的相當不錯。而企業規模做大之後，就已經不是靠人管理，而是靠系統和機制在管理。 ”
王品目前員工超過1.5萬人，人才流動率常年控制在5%左右，而且工作10年左右的員工不少，高管層穩定。陳正輝說，團隊穩定，是王品的另一個優勢，總結經驗，有以下幾點。
學分培養制：專業技能+人品DNA
在員工訓練和培養上，王品用教育學分+社會學分培養員工的專業技能和個人品格。
- 教育學分，培養基本技能。 從新人到店長，員工需修鍊各項課程，如工作技能、文化於服務理念、門店運營管理、領導潛能開發等基本技能課程，成為店長之前修滿206個技能學分方算合格。
- 社會學分，培養王品人格。 王品認為，所有人格養成都應該在生活或日常行為中養成，並通過社會活動培養堅韌、毅力、不放棄的王品人格DNA，以及團隊協作能力。如王品著名的鐵人三項運動：徒步、登山、馬拉松。
組織創業機制：專業人做專業事
早年王品台塑牛排在台灣的布局基本完成，企業高管逐漸遭遇“職場天花板”。為了給他們更好的發展空間，王品創立了獅王創業計劃，讓綜合能力強的人帶團隊自己去創立新品牌。然而隨着企業規模的擴大，陳正輝認為專業分工更適合當下的發展，於是有了現在的組織創業模式，即讓專業的人去做專業事。
譬如前期的市場調查、尋找市場缺口的事交由市場部去做，後期門店運營管理、人才培訓等交由盈利團隊來做，分工明確，各司其職，就不用靠一人能力支撐起整個品牌。而為了持續刺激老員工的創造性和積極性，王品鼓勵員工輪崗、輪訓，包括區域輪崗和品牌輪崗。
結 語
完善的人才機制，成就了王品的多品牌策略；而多品牌策略則為人才創造了更大、更多的發展空間，二者相輔相成，互為表裡。
去年，王品兩岸總營收為37億元人民幣，該關的店關，該開拓的新市場也不怯於嘗試。然而經濟下行，中小餐飲難抵壓力，關門、倒閉的多不勝數，即便是向王品這樣的餐飲航母，也不得不積極應對，每一步更為小心謹慎。
陳正輝分析，寒冬之下，餐飲市場將面臨著兩級分化，中端餐飲市場受到的影響將是最大的。“經濟下行對有錢人的影響並不大，所以高端消費仍在；而低端消費本身是功能性的，不可能消失；反而中端消費會受影響，往下走。”
面對經濟低迷，他認為餐飲企業更應該聚焦基礎，即產品、服務和選址，這三點基本上決定了一個品牌的存活。
除此之外，王品正在實施“七步開店法”：在正常情況下可以開100家店的市場，只開70家店，剩下的作為彈性空間，讓每個品牌的成長空間不受到經濟影響。
未來，王品的重心放在大陸市場，在持續締造多品牌的同時，將好品牌的規模往大做。而在這個過程中，陳正輝表示，面臨的最大壓力仍然是人才。
“我們看到很多餐飲業，它規模小的時候，問題都不大，規模長大之後，問題全跑出來了，倒不一定是策略的問題，而是它後面組織力出了問題，它沒辦法支撐前面的規模，那（人才）才是一個企業發展壯大最重要的核心 。”
