從來沒有一種新事物，能像“外賣”一樣，如此劇烈、快速地改變中國餐飲業。目前，中國外賣市場規模已突破 2400 億，用戶達到了 3.58 億人。
對餐飲老闆而言，情況正變得不那麼樂觀——外賣補貼紅利期已過，抽點漲到 20%左右。曾一度被看好的“外賣品牌們”，要麼轉型，要麼倒下。
在這樣的大背景下，我們找到了米有理由。這個創立於 2015 年，主打外賣的品牌，在北京擁有 6 家直營店，日單量500~700，穩居海淀區、朝陽區蓋澆飯 top1、top2，被傳為“五道口神店”。
它如何一步步走到今天？米有理由創始人尚揚與我們分享了他的經歷與方法。
餐飲老闆內參內參君/文
01 “五道口神店”有什麼特別？理解年輕人，做“新產品經理”
米有理由進入五道口商圈，是在 2016~2017 年的事。
在北京，五道口被戲稱為“世界的中心”，這是一個囊括了學院、創業公司、社區的綜合性商區，人流密集，以年輕人為主。
米有理由將五道口作為戰略制高點來看待。“如果能拿下這裡的年輕消費群體，那麼我想其他區的年輕人，也會覺得我們OK。”
第一次接觸米有理由，你會發現他們有兩大“怪”。
首先，他們產品不聚焦，主打“廣譜性”。除了肥牛燒飯、牛油果拌飯兩款主打外，其它產品迭代非常快。直到今年，他們才將品類鎖定在了“牛肉”上；其次，他們使用“手繪風”，無堂食的外賣店，竟不用實拍菜品，產品全用手繪圖。
外賣品牌消費者信任度原本就低，這樣做不怕降低轉化嗎？
不怕。尚揚認為，這些“怪”，都是基於他們對年輕消費群體的觀察、研究，這也正是米有理由，與其它傳統餐飲品牌的區別。“雕爺說，新消費時代，誕生‘新產品經理’，我比較認同“。
具體來解釋米有理由的兩大怪。
首先，“廣譜性”是基於快餐、外賣這種業態，產品線足夠廣譜，才能保證消費群體夠大，未來可複製性夠強。
手繪風，則更好解釋：實拍增加轉化率，手繪增加收藏量，各有利弊。米有理由希望傳達的不是產品有多好看，而是通過手繪，展現品牌審美，也降低消費者期待值，畢竟實拍產品就像美顏網紅，容易見光死。
從結果看，“怪”是好的，年輕消費群體接受度不成問題——米有理由店裡的大單、團單特別多，尤其是配送到大學、科技公司的。
02 快餐品牌怎麼做？先思考三個問題
從規模看，米有理由不是一個大品牌，卻能在大牌雲集的五道口商圈，成為最頭部的外賣商家。如何做到？創始人尚揚也與我們分享了他的方法論。
首先，需要強調一萬遍的是，開餐廳不是一個投資行為，而是一個創業行為。
許多餐飲管理者，不願意，也沒耐心與門店人員一起做瑣碎的運營工作，寄希望於遠程發號施令。這樣的價值體系下，不可能誕生一個可以經受市場考驗、渡過市場周期的品牌。
其次，針對於快餐領域，尚揚認為需要先思考三個問題，尤其是初入行的從業者，要先學會思考，再做選擇：
1、你要做高客單，還是低客單？
2、你要簡單的產品，還是做複雜的產品？
3、你要小而美，還是規模化？
結合米有理由的經驗，尚揚這樣看待以上三個問題：
01 高客單還是低客單？
通常認為，低客單好賣，容易起量。深入思考一下，低客單固然容易起量，但價格段內競爭慘烈，受眾價格敏感。伴隨着餐飲行業各項成本不可逆的上漲，非常容易形成“內憂外患”的窘迫經營局面。
如何突破？要麼經營者有某項成本優勢，要麼具有系統性降低成本的能力。對於新手而言，兩者都很難。
米有理由認為，低客單不是未來，因為這個價格段內，影響剛性成本的因素，都不在經營者手中，甚至不在供應鏈，而在難以把握、更宏大的政策和市場之中。因此，創立這幾年，米有理由的客單價也在緩步提升，目前達到 30 左右。
要做高客單，不是一個簡單的動作。一個常見的誤區是，高客單=高毛利，其實未必。
首先，高客單需要覆蓋更多的成本，慣例成本外，還多出了食材升級、品牌塑造、視覺傳達、顧客體驗細化等成本。其次，一旦敲開市場，就會湧入大批跟進者，打起價格戰，拉低品類利潤的空間。
經營者需要思考，究竟是“毛利”重要，還是“單筆訂單貢獻利潤”重要？高手重視後者，因為只有這樣，才能掌握主動權，做出合理決策。
02 簡單的產品，還是複雜的產品？
簡單，意味着易學、易複製、容易起規模，經營者可以享受區域品牌密度帶來的紅利。但是，簡單，也意味着決定經營成功與否的因素，往往不是產品，而是品類的發展紅利。
簡單易複製的品類，本質上是個資本遊戲。如果你想選擇這樣的品類，試着問自己，它的延展性在哪裡？我如何構建自己的護城河？
米有理由的心得是：若要深耕，絕非簡單；若要持久，少追熱點。
開業到現在，米有理由沒做過小龍蝦、酸菜魚、麻辣燙等熱點產品，不是技術因素，而是在這些賽道內，很難佔住位置，同時，還容易動搖米有理由“牛肉燒飯”在顧客心中的認知。
複雜，則恰好會讓有一定操作能力的餐飲創業者，脫穎而出。選擇複雜，意味着選擇呈現更好品質的產品。如果一名 45 歲、小學文憑的大姐，也能在 3 個小時內熟練掌握，那麼這個複雜度就是可接受、可複製的。
利用品類的延展性，簡單、複雜可以有機結合。在周轉率、客單價、毛利率、消費者認知等多點、多維度，連接成線，最終形成品牌的獨特優勢。以此邏輯構建的產品力，是米有理由所推崇的。
03 小而美，還是規模化？
沒有對錯，但一開始就做好選擇，可以節省許多精力。
最初，米有理由曾想要學習海底撈，甚至搭建了員工的積分考核體制，設計了師徒制等，實際運行起來損耗非常大。這就是選擇了錯誤的參照系。
為什麼 5 個人的超市好管，5 人的直營小餐館不好管理呢？原因在於內部的穩定性不同。
快餐由於高強度、工作環境不佳、缺乏認同感，天然有人員結構脆弱的基因。而一個相對缺乏紀律性、缺少後備人員補給的 5 人小組織，任何一個人的離開，都將引發剩餘人員的不穩定，由此引發產品的不穩定。
因此，快餐直營壓力巨大，建立串聯連鎖網絡中的管理骨架，是做直營的必要條件。
如果想小而美，那麼學習的對象就不該是一線的、全國性的品牌，而應該選擇區域性、對應規模的餐企。對於大多數創業者而言，比起去研究明星案例，不如紮實做穩一家店，打造出單店模型——一旦跑通，經營者便能進入主動局面，自主選擇小而美還是規模化。
03 聚焦牛肉，開放加盟，米有理由決定走出五道口
今年，米有理由做了兩個大動作。
首先，是聚焦牛肉品類。這個食材供應鏈穩定，消費上漲空間大，無論從烹飪方法，還是味型上，都有較大的延展性。製成的產品穩定性好，衰減慢，適合外賣業態——目前，米有理由已經開始全面調整產品線，消費者反饋良好。
其次，是開放了加盟。成為“五道口神店”後，米有理由的下一步是走出區域商圈，輸出產品、運營體系，藉助加盟商的力量，以“外賣+堂食”的業態結構，觸達更廣泛地區的年輕人群體。
他們能成為更多地區的“神店”嗎？我們需要等待時間和市場給出答案。
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