近日，香飄飄發布上半年報業績預告，預計上半年營收增長超三成，雖虧損4400萬元，但同比去年已經減虧8522.49萬元。
從數據上看，經歷疫情困擾後，香飄飄業務已經出現了回暖，並且將即飲業務作為未來發展的重中之重，重點發力新銳即飲品牌蘭芳園，並找到作為香港蘭芳園品牌背景下的低糖、無糖定位，以期實現差異化競爭。
僅靠一個產品，能否成功脫困，這很難說，但值得信任的是香飄飄的即飲團隊。
日前，藍鯨財經記者專訪了香飄飄品牌創新中心總經理蔣曉瑩，她現在負責香飄飄品牌創新，並重點負責即飲業務。
目前，即飲業務將成為香飄飄增長的主要驅動力。當前，蘭芳園凍檸茶呈現了較好的增長動力。這是繼蜜谷果汁茶之後，5年來推出的另一款即飲茶。
在業內人士看來，凍檸茶是一個真正從品類領導者的劣勢出發構建的品類創新。它構建了一個專做0蔗糖檸檬茶飲料的專業品牌形象和認知。凍檸茶推出時機非常好，檸檬茶行業一家獨大，還未出現第二品牌。香飄飄企業在傳統即飲賽道的渠道能力，組織團隊能力都是偏弱的。未來隨着這個賽道的競爭加劇，能否打贏這場飲料戰役，需要更大力度的投入和變革。
借蘭芳園差異化，發力即飲業務
近年來，依靠沖泡奶茶起家的香飄飄面臨增長瓶頸，由於沖泡業務增速放緩，以及大量即飲產品的火爆，香飄飄也將目光瞄準了即飲業務，並制定了沖泡+即飲雙輪驅動的策略。
為了與以沖泡產品為主的香飄飄品牌形成定位差異，香飄飄大膽啟用了Meco、蘭芳園新品牌發力即飲市場。
2021年5月29日，香飄飄發布公告，以1.5億元全現金方式收購了蘭芳園98.87%的股份，這標誌着香飄飄邁出企業重構之步。蘭芳園原是香港歷史悠久的線下奶茶鋪品牌，隨着香飄飄的入主，蘭芳園將被打造成新銳高端包裝奶茶品牌。
2023年，香飄飄五年磨一劍推出了第二款即飲茶蘭芳園凍檸茶。
蔣曉瑩說，即飲這塊是重點打造的第二曲線，但我們不能太着急，要穩紮穩打。“瓶裝市場非常卷，殺入這個市場，一定要找到自身的優勢，要麼產品力是有差異化強競爭力，要麼有強渠道網絡。我們在飲料業務中沒有強渠道，所以選擇從產品出發，做一個突破性的產品。”
據介紹，蘭芳園凍檸茶最大的特徵就是專家性。“蘭芳園品牌來自中國香港。凍檸茶本身就是港式流行飲品，蘭芳園中環店除了絲襪奶茶，就是凍檸茶，所以從消費者的心理認知上面來講，蘭芳園有着得天獨厚的專家性。”蔣曉瑩說。
對此，蔣曉瑩表示，要做PET產品（塑料瓶裝）首先一定要滿足高頻剛需高復購的特點，如果復購率不高很容易被代替。檸檬茶是個大品類，是高頻剛需高復購的品類，並且存在很大的市場機遇。
里斯戰略定位諮詢中國區合伙人何鬆鬆認為，站在維他（檸檬茶）的對立面蘊藏的一個巨大的戰略機會，其實大家都未必知道，維他檸檬茶几乎是所有的即飲飲料中含糖量最高的，一瓶超過14塊方糖。
據了解，2021年，浙江大學醫學院附屬第一醫院內分泌科和營養科醫生測評發現，一瓶維他檸檬茶含糖量相當於15塊方糖，比雪碧、可樂還要高，維他檸檬茶也被指糖分過高而陷入爭議。
“其實‘賽過吸大麻’的產品體驗，離不開糖的成癮性在發生作用。所以，站在維他的對立面其實是有一個低糖檸檬茶的品類創新機會。”何鬆鬆告訴藍鯨財經記者，“這個品類要升級，含糖量非常高，不符合現在消費者對飲料的一個選擇趨勢，所以就有個機會點，細分小品類的空白點就是無糖或低糖的檸檬茶。”
火中取栗，升級認知
其實，檸檬茶領域是競爭激烈的一個領域。
主流飲料巨頭品牌都有相關的產品，包括雀巢茶萃、可口可樂旗下陽光檸檬茶、由柑檸檬茶、統一旗下“泰魔性”泰式檸檬茶等產品。其中，來自中國香港的品牌維他檸檬茶是業內最大的品牌。
維他奶在中國內地收入約在30億元左右，最新的年報顯示，經營凈利為4000萬元，實現扭虧，但收入略跌2%。
在競爭如此激烈，產品如此之多的情況下，蘭芳園凍檸茶進入這一領域可謂是火中取栗。
何鬆鬆認為，蘭芳園凍檸茶的劣勢在於跟其他飲料巨頭相比，香飄飄企業在傳統飲料賽道的渠道能力，組織團隊能力都是偏弱的。未來隨着這個賽道的競爭加劇，能否打贏這場飲料戰役，需要更大力度的投入和變革。
蘭芳園凍檸茶的短板也很明顯，蔣曉瑩表示，需要去補的就是渠道力。“蘭芳園凍檸茶的消費人群，本身的消費習慣線上佔比較高，便利體系的消費佔比也比較多，這些渠道是我們要去全力打造的。抖音自播的銷量還蠻可觀的，最高一天賣了100多萬。”
對於線上線下渠道的認知，蔣曉瑩也在不斷地進行升級。
此前，蔣曉瑩將渠道劃分為“原點渠道、勢能渠道和收割渠道”，並表示：“原點渠道一定要形成閉環，主要用於洞察消費者需求，促進產品迭代；而包括部分互聯網平台在內的勢能渠道，往往也是高成本渠道，但必須要去做，目的是提升品牌勢能，進行市場教育；收割渠道則能讓企業收穫更豐厚的回報。企業要做的是將各種渠道組合好，並且互相賦能。”
目前，蔣曉瑩對線上線下的認知發生了改變。原來蔣曉瑩把線上、線下的渠道當前功能劃分得很精準。但是現在不能按線上線下來分。蔣曉瑩認為：“線上和線下現在是深度融合的一個狀態，還是要回歸到商業的一個本質：就是針對消費人群，針對不同消費場景打造線上線下融合的渠道網絡，打造的渠道有原點渠道，勢能渠道和收割渠道。”
蔣曉瑩舉例說，新銳白領、精緻媽媽的原點渠道，在線上可能是抖音，天貓，線下的便利店也是它的原點渠道，勢能渠道線上是天貓超市、京東超市，線下是賣場，而收割渠道可能就是線上泛流通的拼多多、線下泛流通的夫妻店之類的，所以當下互聯網化環境下，我們要用三維空間來思考我們的原點，勢能和收割渠道。
在傳統的渠道邏輯角度來看，KA渠道是勢能渠道，然後批發是流通渠道，它是在二維平面上的。從三維的角度去看，以手機為入口，向空中虛擬渠道擴散，也構建了一個完善的渠道網絡，因此我們需要從全域渠道的角度來思考渠道布局。
具體而言，羅森全家，超市和批發市場是一個平面上的渠道網絡，但是現在因為互聯網，渠道升維了，原點/勢能渠道在空中有天貓、抖音，地面有全家羅森；消費者不會只接觸線上渠道，也不會只接觸線下渠道；
對於認知的變化，主要來自蔣曉瑩職位的變化帶來的視角變化。此前，蔣曉瑩主要負責線上業務，是互聯網事業部總經理。在當前，蔣曉瑩已經負責香飄飄品牌創新，同時負責企業的即飲業務。這個對香飄飄而言最具成長力和挑戰的業務。
作為一個女性“創二代”，在企業遇到困難的時候，蔣曉瑩沒有退縮，沖入一線，直面企業面臨挑戰，而她能否通過自己對渠道認知的升級，藉助蘭芳園這樣的新銳品牌，將香飄飄即飲業務做大做強，助力香飄飄走出低谷？我們拭目以待。
