國美馬甸新活館是北京國美門店中的標杆性門店，其所在馬甸區域曾經是北京市商業企業的必爭之地。上世紀90年代末至本世紀初期，由宜家家居與路南的一些專業市場共同把馬甸商圈推至鼎盛時期。2007年，國美以一站式體驗購物中心式的家電賣場形式進駐馬甸，賣場環境、商品的豐富度或是銷售氛圍等，在當時絕對是超前的零售模式，類似於當前的商業綜合體。2010年，國美將馬甸店改造成國美電器新活館，豐富的品類，領先的經營模式，延續著此商圈的繁華，也用銷售業績詮釋著『國美亞洲第一店』的風采。
今年，馬甸新活館在國美「家·生活」戰略指引下全新升級，門店引入「舒適家體驗區」、「國美智能」、「IXINA櫥櫃」、「歐派櫥櫃」、「美食體驗區」等多個新業務體驗區，打造成為集家電、家居、家裝、櫥櫃、美食等多種產品於一體的綜合性門店。可以看出，此次門店升級，旨在通過不同業務場景為消費者帶來全新的購物體驗，滿足消費者更高層次的消費需求上。
但此時，商圈環境已經發生極大的變化，曾經的花卉市場、郵幣市場這些專業市場已經不復存在，國美新活館與相鄰的大中電器兩家門店頻繁的活動還在延續此商圈的氛圍，但是這種商圈氛圍已經遠遠達不到10年前的效果。門店周邊幾乎沒有新建樓盤，各類新商務模式又在不斷蠶食線下門店的客流。再加之今年上半年，主流家電品類都是一種回調的態勢，家電大盤正在遭遇近十年的低谷。在這樣的大背景下，這家新升級的標杆性門店上半年的經營利潤卻逆勢實現同比翻番增長。這家門店是如何化解經營壓力，持續提升經營的效率呢？
品類聯動 提升利潤產品銷售佔比
國美馬甸新活館的店長張奕，在國美工作有20年之久，是一位零售經驗極為豐富的店長。張奕介紹說，近兩年，對門店，主要考核的就是利潤，以及銷售額兩項重要指標。而從門店層面來講，不管提升坪效還是提升人效，最終都必須體現在整體經營效率的提升上。馬甸店總共三層，年銷售規模超過7億元，對於這樣的大型門店，對綜合利潤要求更是非常高，作為店長，就必須要時刻關注著店內的銷售結構，及時去進行調整，隨時控制好門店的產品銷售結構，確保利潤率及銷售增長。
首先就要完全打破品牌間的界限，做到門店全員統一方向、統一口徑、統一目標，合理調控高端商品、暢銷商品的比例，實現高端商品與暢銷商品的聯動。比如，在門店中廚衛是各品類中利潤結構最好的品類，就要把其佔比提高，通過給相關冰箱、洗衣機、空調等品類銷售人員制定合理的任務指標，做到全員向廚衛產品的銷售引導，促進其與廚衛品類的聯動銷售。
其次是提升單品銷售利潤。高利潤品類中的單品利潤也有高低之分。比如，A.O.史密斯薄型速熱電熱水器售價能達到5000元以上，減去13個點的節能補貼，零售價也在5000元左右，這樣的單品值就是非常好的產品。一般電熱水器的使用壽命在10左右，A.O.史密斯的產品質量過硬，用戶口碑比較好，所以，A.O.史密斯的客戶群體也比較固定，以前買A.O.史密斯熱水器的用戶，再換熱水器的時候一般也會選A.O.史密斯。而且，除高端機型以外，A.O.史密斯常規機型中也有三四千元的機型。現在，到賣場中的消費者，除非是用於出租房使用，一般選熱水器時都會買三四千、四五千的熱水器。而馬甸橋位於城區內，老房居多，大戶型偏少，所以，門店中這類薄型速熱電熱水器即使是產品價格偏高，用戶也願意接受，賣的就比較好。所以，此類型的產品在賣場中每年都在上升。
當然，門店所在位置不同，主銷的產品結構也會有所差異。但整體看，消費者的選擇發生變化，對品質提升的要求更高。以前，供應商找賣場做主推，主要是集中在滯銷機型或是庫存積壓機型，給門店以高回報，希望幫著推一推滯銷機。但現在老百姓的整體生活水平已經有很大的提升，推低端機型對門店沒有意義，門店的主推暢銷品牌的中高端產品才有價值。比如，熱水器就是主推A.O.史密斯，吸油煙機主推老闆、方太，空調主推格力、美的、海爾、大金，全都是主推一線暢銷品牌的最新產品。從實際主推效果來看，好品牌的好產品，老百姓認知度高，對產品質量信任，推起來並不是很費勁。
在這方面，國美北京分公司也會幫助門店洽談一些優秀品牌合作，選高利潤的主推機型給到門店，馬甸新活館會利用晨檢和晚檢的時間，把主推品牌廠家人員請到門店，對全員進行專業知識培訓，做到全員對主推產品賣點、特性都熟知。同時，也會給出相應的激勵政策。
門店引流 用好方法找對人
在張奕看來，來自外界的壓力並不是自己所面對的最大壓力，因為這是共性的問題，也是實體零售店所改變不了的。不可改變的其實就不是壓力，而是常態。真正的壓力在於當面對這種常態的時候，有沒有改變的辦法？環境在變、客群在變，門店自身有沒有變，變的速度比其他人是快還是慢，這才是最大的問題。
比如，北京國美對門店拓展推廣的要求是門店周邊3公里，國美馬甸新活館的外出推廣已經做到了10公里甚至20公里以外。門店的100多名員工中，每天至少會派出30~40人組成外出宣傳隊，上門推廣。不付出就不會有回報，可能每天打100個電話，99個都會被掛掉，但如果不打這100個電話，就連一個電話的接聽都沒有。張奕認為，走出去只要做到一定量，就一定會有轉換。畢竟，大部分消費者會有扎堆從眾消費的心理，但前提是要有方法的走出去。
比如，對小區居民，要通過送服務上門的方式進行敲門陌拜。在進入空調旺季前，馬甸新活館會聯合品牌商開始免費清洗空調服務，在裝修季到來前，聯合廚衛品牌作上門吸油煙機、燃氣灶、熱水器等的免費清洗或安檢服務等活動，通過做相應的服務項目，把門店的活動傳播出去。在日常銷售中，也經常會發放免費清洗卡，作為一種促銷和集客手段，通過服務的方式把用戶邀約到門店。
針對樓盤宣傳，去街道找居委會則是非常有效的一種方式。居委會對居民有信任度，能夠提供場所。最重要的是，通過居委會做宣傳，能夠將門店活動轉換為給小區居民謀福利的一種形式，小區居民到門店購買的產品都是最好的，而且是最低的價格，保價30天，還能額外送禮品。居委會能夠在小區論壇中發布活動內容，利用早晚居民跳廣場舞、小區黨員學習等人流相對集中的時間段做活動的宣講。當然，效果固然好，但與一個居委會合作的活動每年上半年和下半年各做一次就可以，太密集效果反而會遞減，這也是為什麼張奕要將門店對外拓展區域做到10公里以外的重要原因。
與銀行合作可以重點鎖定銀行的信用卡部，在門店給用戶辦理信用卡送禮品，銀行在搞投資活動的時候，會有很多人參加，門店也去做活動的宣講，資源共享引流。還有去醫院的後勤、工會，學校的後勤部門，大學的學生會，機關單位工會等等，都是門店外部拓展的重點。張奕說，十幾年前市場好的時候可以在店內守株待兔，不用出去，用戶就會到門店來。而現在，必須要走出去，通過多方合作給門店引流。
資源共享 力拓年輕客群
張奕說，當前，不僅僅是門店客流減少的問題，消費群體的年齡發生變化這對門店來講才是最大的難點。從國美馬甸新活館的客流來看，年齡段已在45歲以上。因為，從用戶的購物習慣來看，40歲以下的群體用手機購物的佔比已經在90%以上，而五、六十歲的消費者，過去傳統購物習慣已經形成，必須要看一下商品的長寬高，是什麼質量，摸一下手感才會放心，喜歡觸摸式的購物。所以賣場要升級為開放式的展陳，讓消費者可以觸摸、可以操作，體驗之後再購買。
因此，門店要研究年輕客戶群集中在哪裡，就要將擴展做到哪裡。比如，電影院是年輕客流集中的地方，馬甸新活館就會與離門店較近的電影院合作，在電影院內做堆頭展示，做展架。當有新電影上映時，也可以在門店內做宣傳，憑國美的購物小票，或辦國美會員卡就可以享受優惠價格購票的權益。
再如，網紅美食店也是年輕人扎堆消費的地方，馬甸新活館就邀請北京一家在社交電商領域很有名的自製養生酸奶商家到門店來教顧客如何自製養生酸奶，免費品嘗酸奶，同時還銷售一些自製的罐裝奶粉等。活動當天，商家本身就自帶有100多個粉絲到店，再加上邀約的一部分用戶，不僅現場活動效果極佳，活動結束之後，這些參加活動的用戶在店內購買的產品涵蓋小家電、煙機灶具、空調等，產生了幾十萬元的銷售。
所以，門店必須要動起來，不能等，要合理利用門店的場地資源，去積極主動聯繫做食品、娛樂產品的商家，以資源互換的形式，展開合作。在這方面，更不能忽略品牌商的資源，周末與品牌廠家合作，請一些體驗師過來，網上邀約一些用戶，到店做各類型的活動。包括手機產品在內，也要通過組織產品品鑒會，邀請年輕人到店，開展體驗活動。在互動體驗上功夫，在年齡段上要下功夫，主攻年輕的消費群體，研究他們的消費行業，這是當下門店需要重點研究的課題。
內抓管理 營造積極向上的銷售氛圍
張奕說，他也是個坐不住的人，上班時間很少在辦公室里，大部分時間都會在賣場中轉。其實，零售管理，很重要的就是對人的管理，每個員工都有自己的行為習慣和思維模式，經常轉賣場，讓他總能夠第一時間發現員工的違規違紀行為，並做出糾正。在員工眼裡他是個很嚴厲的店長。張奕則認為，經常在賣場中轉，不僅是能夠對一線員工的規範化行為管理做的更到位，而且，一旦出現突發情況時，也能夠在第一時間做出最為正確的處理，將不利影響降至最低。更重要的是，能夠與員工保持密切的溝通。比如，馬甸新活館包括品牌商導購員在內，共100多名員工，張奕對每個員工賣貨的技能、技巧都非常清楚，也知道他們的銷售弱項在哪裡，給出正確的指導，使員工的銷售技能不斷得到提升。
現在，隨著互聯網技術的飛速發展，門店的銷售方式與以前有很大的不同，導購員不僅要銷售商品，更重要的是要經常性出去做宣傳，每天還要打一定量的電話，無論是專業能力，與用戶的交流能力或是開發用戶的能力要求都比過去高，每個人的壓力都會很大。通過及時溝通，能夠及時了解到員工的心理變化情況，在出現負面情緒時及時級出正面引導，幫助他們疏解壓力。
張奕說，在門店內，賣什麼品類用什麼年齡段的促銷員很重要。比如，賣手機，肯定是年輕人，對新系統操作熟練才能講明白。賣煙機、灶具、冰箱、洗衣機等，就可以用年齡偏大的導購員。他有過相關的經歷，早期在別的門店當店長時，有個消費者問某品牌的導購員會做飯嗎？導購員回答說不會。消費者就說，不會做飯你對煙機灶具能使用明白嗎？所以，張奕要求所有導購員對所銷售的商品一定要「耳熟能詳，如數家珍」跟消費者講明白。因此，在品牌商向門店派導購員時，張奕也會提出相應要求，對於一些品類，要求必須是有生活經驗的人，他們能夠結合實際的經驗給顧客講產品，會更有說服力。
每月度門店還會評選銷售能手，圍繞銷售額、銷售量、利潤等綜合評選，對獲得優秀銷售能手的導購員，門店會有相應獎勵。比如，補一天休以示獎勵，在門店開全員大會時單獨進行表彰獎勵，給他們發現金紅包獎勵等，以此，來調動整體門店積極向上的銷售氛圍。
深挖需求 做好用戶價值延伸
對於家電賣場來講，不僅僅是一個銷售場所，更是對生活場景的打造，生活性氣息越濃厚，越對顧客有吸引力，越容易形成多元化的購物體驗去進行引流。比如，馬甸新活館在冰箱展示區內，就有紅酒銷售，買冰箱、冰櫃、櫥櫃的時候，用戶也會買幾瓶紅酒。在洗衣機展示上方會有電動晾衣架展示，在手機展示區周邊有智能鎖的產品展示，這些產品也是很好的創收的利潤點。另外從盈利能力上來講，這些品類的盈利能力比傳統家電要強。現在，家電產品在價格上沒有什麼太多的文章可做，更需要在深挖用戶需求上做文章，深挖用戶需求鏈，結合用戶實際的需求解決他具體問題的基礎上進行一些創新。這樣用戶會感謝你，因為在你的賣場中，為他考慮了很多事情，並且可以給他很多可選解決方案。
張奕說，他非常看好「家•生活」這種場景體驗銷售模式。儘管，目前門店引入「IXINA櫥櫃」和「歐派櫥櫃」後，通過新業務為門店引流，顧客購買「櫥櫃」等業務的時候，相應的導購員也會為用戶介紹其他家電產品的特惠信息，為消費者提供一整套家居、家電解決方案。另外，導購員在銷售商品的時候，在與用戶溝通中，如果用戶有家裝的需要，導購員也會積極為用戶提供如整體櫥櫃等國美新業務，為用戶提供更好的服務，形成良好互動，實現雙向引流。
他分析說，未來的一兩年內，國美馬甸新活館所屬的馬甸商圈將會引入家裝等業務，形成更具影響力的綜合商圈。從門店內來看，IXINA是國美集團的重點品牌，歐派是國內一線櫥櫃品牌，二樓的家空間家裝業務也即將開業。門店所在物業的六樓為實創家裝公司的家裝體驗廳，旁邊大中電器門店也有家裝業務。申遠家裝北京分部就在門店對面的茅台大廈。而家裝市場與家電市場肯定是息息相關，國美馬甸新活館周邊又都是業內知名家裝公司，這些裝修公司已經主動找到國美，提出要與門店加強合作，通過資源整合給客戶以最大的優惠。
對於門店來講，所覆蓋的消費人群不同，消費能力不同，每個門店都有自己的特性，作為店長，一定要結合門店的具體狀況包括商業環境進行創新，以國美「家·生活」戰略為指引，更接地氣的去做一些事情，在市場的根才會越扎越深。
