中化集團前董事長寧高寧:人是管理的起點,也是終點

在企業里,說到戰略,說到任何一個業務決策時,都要假設人的存在,假設人是有能力的。在真正的管理學裡,人就是全部。「以人為本」「人在上」「人本主義」,見物一定要思人,這實際是對管理的基本要求。

文 / 寧高寧 中化集團前董事長

企業戰略與人的關係

戰略不是孤立的,是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。舉兩家企業例子:阿里巴巴騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等於中國石化+中國移動,超過4000億美元、差不多3萬億人民幣,而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。

阿里巴巴和騰訊的大股東,即真正擁有這兩個公司的人,都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers,是南非的,占股40%左右,馬化騰佔10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義,日本籍,佔30%股權馬雲只佔7%~8%股權。我開玩笑說,這是典型的中國人打工打成首富。

為什麼會這樣?他們在最困難、最需要錢的時候,中國投資者沒有人投資,從戰略來講,沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題,是戰略問題。在戰略思考上,有沒有真正考慮成長性,思考如何培養業務和發展潛力,而不是不賺錢就趕緊賣掉,這講的是戰略形成的動力。

我到井岡山學習,記著有個例子:毛主席在黃洋界問士兵,「往前看是什麼地方?」士兵說是茨坪。「再往遠看?」「是吉安。」「再往遠看?」「看不到了。」「那不行,我們一定要看到全中國,看到全世界。」如果是今天有人說毛主席的這個話,我們不吃驚,但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃,手裡只有幾十條槍的軍隊,但他的戰略性、前瞻性,奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。

戰略到底是什麼?我認為,戰略根本上是增長和增長方式,戰略的起點是市場。德魯克提出,戰略就是通過最有效的管理,用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式,我們用什麼樣的方式、什麼樣的路徑達成企業的增長。對於多元化集團而言,集團總部指導各業務單元,可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略。每年中化集團都用十步法,把戰略過一遍,每年做預算前要回顧戰略,看一下戰略對不對,怎麼做下去,是不是不該做下去了。

同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境,得到的結果不同,這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說,戰略一樣,執行不同,結果就不同。

在企業里,戰略和執行是最難處理的關係。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西,往往差了60%~70%。因為組織的聯繫、人的聯繫、資源的聯繫,都會導致戰略執行出現偏差。反過來,有的中層很能幹,基層非常有活力,最終也可能推動、補充和挽救戰略。完全看一個組織系統里是怎麼來管理這個事情的。

人是戰略和執行的最大連結點。企業的「企」字,是「人在上」,人是企業里最核心的要素。中國人叫企業,老外叫COMPANY,也是夥伴的意思,從中可以看出人在企業里的關係。在企業管理中,有動力系統,也有承力系統。想不想去做,是有沒有動力系統;能不能做好,是有沒有承力系統。

高層管理和中下層管理職責不同,越是戰略和宏觀的事情,越是高層的事情,這也是個系統,不斷地循環,不斷地自我更新。

從戰略方向的調整,資源的獲取及配置,到團隊的組建及構架,目標預算及評估考核,再到產品、技術、成本,市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額,戰略逐步與執行聯繫到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業,想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題,必須得去創造新的戰略。市場決定戰略,戰略決定營銷。作為戰略執行來說,這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

我在香港的時候,香港有兩家公司和記黃埔和新世界,當時這兩家公司很多業務都一樣,比如都做地產、電訊、港口、零售。20年後,新世界的股票還是10元,李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業務一樣,市場環境也是一樣,體制上也沒有大的區別,為什麼結果有這麼大區別?關鍵在用人上。

我之前問過李嘉誠先生,為什麼你做石油、做電話都能做得很好,恆基、新世界他們做地產還可以,但其他業務不行?他開玩笑說,主要他會說英語。他白天在廠里打工,晚上學習英文,因為會英語,所以不怕外國人,請了一堆外國人給他工作,外國人的眼界超出香港人,做了很多石油、互聯網的投資。

所以最重要的是用人,李嘉誠有用人的眼光,有全球戰略眼光,有對行業的判斷眼光。再來看其他香港公司,基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司,這些公司發展的局限性很大。

人在企業中的作用

在企業里,說到戰略,說到任何一個業務決策時,都要假設人的存在,假設人是有能力的。在真正的管理學裡,人就是全部。為什麼?因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化,再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是,往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎麼做,但等我們返回來才知道,從能力到動力、到專業性都不夠,這就有問題了。所以說人是管理的起點,也是終點。「以人為本」「人在上」「人本主義」,見物一定要思人,這實際是對管理的基本要求。

● 6S管理體系

我在華潤中糧、中化等企業都在推廣分解6S管理體系。在企業運行過程中怎麼管理企業,可以看到人和事情的關係。

第一,戰略單元管理體系(BU、事業部)。什麼叫「戰略單元」?首先它本身行業的戰略性,其次它裡面有對戰略的理解和驅動。

第二,全面預算體系(分析業務、市場)。過去編預算是財務部編預算,現在不是,有企業甚至只做工作計劃不做預算,明年做什麼、賣什麼產品、佔多少市場,不再算出來,因為這個數基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

第三,管理報告體系(當期、主業、真實)。過去都有財務報表,但是不能拿財務報表來管理,因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起,很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等,專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰,而且很容易評價。

第四,審計體系(內部運營合規建設)。審計體系是內部審計,主要以合規性審計為主。比如我給別人放賬、貸款,把貨賣了錢沒有收回來,這個是會計審不出來的,但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五,業務評價體系(標杆、市場、歷史)。過去對業務的評價靠預算。你說今年要賺1個億,到年底賺了1.2億,表揚你一下,賺了8000萬,批評一下,這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標杆、競爭對手、市場、歷史來評價,預算評價只佔10%到15%,其餘85%依據市場、歷史、標杆的評價。

第六,管理團隊及經理人評價體系(團隊、創新、潛力)。戰略性的投資要經過一個長時期的培育,要渡過困難階段,這是最重要的事情,也是最難的事情,更是最沒人想乾的事情,但也是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年盈利了,人走了,事也沒了;企業換了個班子,企業就不行了;企業做了幾個交易型的生意掙了錢,但並沒有戰略性基礎,企業也無法被拉到增長軌道上來。

所以,怎麼樣評價團隊經理?賺錢的就一定是好經理?不一定,不賺錢的是不是壞經理?更不一定。這有對企業發展階段、創新性、潛力的評價。把這六點連在一起,運營就開始了,每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系自動在周轉運作,每年在自我完善、自我更新、自我提升。

經理人類型

企業的經理人有五種類型。

第一,守業型。守業型的經理喜歡管大公司,好像他天生就是當官的料。來了之後基本能維持住。他有職責,朝九晚五,對人也不錯,不貪污不腐敗,什麼會都開,發言按稿念,都挺好,沒問題,守住規模了。但是守住就是落後,因為別人進步了,市場進步了。

第二,效率提升型。在內部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管,這是效率型的,這個算不錯的經理了。

第三,業務擴展型。經理人必須要有發展慾望,必須要有市場份額,必須要競爭。他會建新的工廠。他說,「你看競爭對手那誰誰誰,又提高產量了,又投資了,人家又建新廠了,我們必須得建,我們不建就落後了。」說的對嗎?很對。這就屬於擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業帶來革命性的轉變,但是也在發展。如果他運氣好,所處的行業是一個發展非常快的行業,也能取得一定的成功,但並不都是這樣的結果,也不知道哪天行業會轉變。

第四,戰略轉型發展型。這種經理人會研究戰略轉型,特別是創新技術、行業轉型,不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重複建設,不會打價格戰,一定會有新的創新的東西出來,這是非常難得的經理,少見。

第五,可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織,他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善,這是更少見的經理人。這就是經理人的五個層次,越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。

五步組合論

五步組合論我用了很多年,是公司管理的路徑和邏輯。企業是渾然一體的,但在MBA課程裡面,變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業管理中的邏輯關係講清楚。就是:成本和戰略什麼關係?人和戰略什麼關係?團隊和成本什麼關係?技術和團隊什麼關係?通過五步組合論,會發現原來企業是這麼循環的,有邏輯關係和前後路徑。當然這種循環是動態的,同時大循環裡面還有很多小循環。

第一步,選經理人。企業里所有活動最終的決策者是企業負責人。企業負責人最大的決策,就是以股東的價值取向和偏好,通過董事會選出經理人。經理人選出來,基本上80%決定了企業命運,後面所有的事全從這裡開始。

第二步,組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力,也要給他一定的權利,否則沒有發揮餘地,做事情就會有借口,動力就減弱了。

第三步,發展戰略。為什麼戰略不是初始就有的?因為團隊是初始的,只有好團隊才有好戰略出來,戰略不是天上掉下來,不是某個人定下來的,一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步,市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊,包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步,價值創造。企業是多目標的,包含了企業本身、社會以及國有企業屬性帶來的目標。此外,股東、員工、客戶、合作夥伴、公眾、資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的,要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價,從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。這樣又回到了第一步,對經理人或者團隊的評價——是不是做得好?應不應該繼續做下去?一旦換人,循環就又開始了。

這個循環過程中的每一步都要走好,因為是乘數效應。經理人做對了得1分,如果做的不好0.5分,後面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分,到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好,才能把戰略和組織協同起來。

註: 作者於2022年8月26日卸任,其掌舵過四家全球500強企業華潤、中糧、中化集團、中國化工,並實現了中國化工與中化集團的合併。(中化集團)